泰山經濟學：從Spotify看善用破壞性創新轉型的八大原則

★本書獲商業周刊第1797期書摘推薦★

我們遲早會面臨被顛覆的一刻

你已經看見它迎面而來了嗎？

★放掉舊藤蔓，抓住新藤蔓，像泰山一樣在叢林中飛盪。★

‧音樂產業近期動盪的歷史，也為其他產業譜出琅琅上口的配樂，例如，廚房家具品牌特百惠（Tupperware）病毒式行銷策略早期的成功，以及十三世紀萊茵同盟（Rhine League）穿插著軼事和音樂的聯盟警世故事。如果這本有趣的書籍還無法在Spotify上收聽，那應該要快點錄製出來。

——《金融時報》

Spotify串流音樂平台前首席經濟學家威爾‧佩奇，在英國政府機關任職多年後，終於在Spotify找到能夠讓他結合經濟專業及熱愛搖滾樂的工作，佩奇聰明地把泰山經濟學原理運用到解決音樂產業的危機。他說：音樂是第一個遭遇到數位革命破壞的產業，二十年前，CD被盜版、歌曲在被免費下載，慘不忍睹。但是音樂產業在第一個十年仍固守舊制，不肯認輸，不肯拋棄舊有的藤蔓，犯下嚴重錯誤，第二個十年才抓到新藤蔓，慢慢走出黑暗，現在幾乎已經恢復到先前的容景。

音樂產業首當其衝，卻也因為置之死地而後生，所以，佩奇很希望把他在音樂及數位產業所學到的教訓讓更多人知道。現在很多產業遇到了問題，只會用鴕鳥心態來避重就輕，大家在沒有找到可行方法來支撐積弱不振的收入來源之前，不敢採納會侵蝕現有營收的開放方法。

佩奇提醒我們，想像泰山一樣在叢林藤蔓中暢行無阻，就必須先認清自己真正的處境是什麼，才能做出更好的判斷，對我們前進的方向更有信心，懂得什麼時候該放手，什麼時候該前進。

佩奇從Spotify串流音樂平台、電台司令（Radiohead）、星巴克和格魯喬·馬克思（Groucho Marx）等許多實際案例研究中汲取實用經驗，提出八項指導原則，像是注意力競爭、大數據可能有偏誤……等等，當我們面臨破壞，想從舊藤蔓盪到新藤蔓之時，更需要轉個方向思考，看到每一個角落，許多看不到的反而比表面看得到的東西重要。

他並以「創建者」和「經營者」來比喻不同個性、不同工作內容的人：「創建者」負責創設，「經營者」負責擴張，雙方無法取代彼此的工作。若能認清自己在所屬產業中扮演的是什麼角色，了解自己的優勢，應用泰山經濟學採取行動， 接受現實並做好變革的準備，就比較容易存活，必要時，還得做好隨時重建整個組織和商業模式的打算。

《泰山經濟學》是少數提供淺顯易懂且可付諸行動的「經普書籍」，任何面臨數位破壞危機且希望企業能減少衝擊的經營者，都值得花時間閱讀此書。

楊錦聰｜風潮音樂創辦人

倪重華│MTI 音樂科技學院基金會董事長

俞國定│大師輕鬆讀創辦人

張志浩│台灣邁肯行銷傳播集團董事長暨執行長

劉鴻徵│全聯福利中心行銷部協理

吳億盼│讀書e誌版主

李明璁｜社會學家、作家

亞當‧格蘭特（Adam Grant）│《給予》作者

普雷斯頓‧麥克菲（Preston McAfee）│Google傑出科學家

史考特‧蓋洛威（Scott Galloway）│《疫後大未來》作者

專業推薦

‧這本書能讓你重新檢視你知道的事物！在這個超現實的數位時代，如何借助破壞性創新來轉型、前進，就能夠像泰山從一根藤蔓盪到下一根，知道放下舊的，看見新的契機。

──倪重華（MTI 音樂科技學院基金會董事長）

‧「Netflix 的競爭對手是睡眠。」好一個out of box的思考模式，好一個破壞性創新的思維。這些思考模式不是憑空出現的，而是大數據後面的發掘及洞察。只有從消費者真實的行為數據抽絲剝繭，才能跳出被傳統框住的思考。趕快拋棄手上的舊樹藤，找到一條新的、安全的藤蔓，擺盪上另外一個山頭。

──張志浩，台灣邁肯行銷傳播集團董事長暨執行長

‧本書中有許多引人入勝的思考觀點，像是共有財、公有財、獨享性、私有財等等，加上社會文化對新事物的接受度，都會影響新商業模式的成敗，在這個變動的數位時代，如何讓自己所處的行業華麗轉身，尋找新而強壯的藤蔓，本文有許多發人深省的觀點。推薦大家整本細讀！

──劉鴻徵，全聯福利中心行銷部協理

‧我非常喜歡作者用「泰山經濟學」的比喻來形容，你要知道何時放手，何時要抓住契機。風潮的核心理念是做好音樂的內容與價值，而且企業經營的態度是，要不斷地跟上時代的變化，所以風潮很早就成立數位部門，極力地擁抱數位時代的變化，也同時抓住新的契機。

──楊錦聰，風潮音樂創辦人

‧Spotify前首席經濟學家佩奇，不僅面對重大顛覆做出相應改變，還預見破壞性創新的出現，並且善加利用。音樂產業的工作經驗讓他充分掌握駕馭變革的重要知識，而非遭到變革吞噬。

——亞當‧格蘭特（Adam Grant），《給予》作者，TED Podcast《Work Life》節目主持人

‧這本書探討了現代社會最重要的兩項概念：注意力經濟，以及「創建者」和「經營者」之間的差異。書中的啟示無論對大企業經營者或個人創業都十分重要。這是一本引人入勝且超乎期待的作品。

——史考特‧蓋洛威（Scott Galloway），《疫後大未來》作者，《Pivot Podcast》的共同主持人。

‧《泰山經濟學》是一趟瘋狂旅程，探索了驚滔駭浪的數位音樂產業。書籍充滿趣味和商業策略啟發。佩奇的文字激昂且富含深刻見解，探討內容涵蓋線上音樂服務軟體Napster和馬克‧吐溫（Mark Twain）的專利問題。

——普雷斯頓‧麥克菲（Preston McAfee），Google傑出科學家

‧很多商業書籍都談論到數位破壞性創新，還有一些是講述精彩故事的專業人士指南，而僅有少數書籍真的能讓讀者一頁一頁翻下去。《泰山經濟學》符合上述三種描述，甚至還更加精彩。這本書能讓讀者了解並學習應對持續發生和即將發生的破壞性創新。

——安德魯‧麥克費（Andrew McAfee），麻省理工學院數位經濟研究中心（MIT Initiative on the Digital Economy）共同創辦人、《以少創多》作者

‧佩奇巧妙地從音樂產業的破壞性創新深入推論，呼籲我們不要一味接受表面數據，應當從不同面向深入批判。佩奇引導我們如何辨識別時而隱晦、時而隱藏在顯而易見處的因素，可能得出相反的結論 。

——瑪莉‧梅根‧皮爾（Mary Megan Peer），peermusic首席執行長

‧我原本以為談論破壞性創新的書籍已經夠多了，但我錯了。這本書超棒，內容清楚而且提供多面向思考和實用建議。

——詹姆斯‧安德森（James Anderson），巴美列捷福（Baillie Gifford）合夥人

‧我愛上這本書了，不但非常有趣，還提供許多精彩實例和資訊。最重要的是，作者清楚傳達且充分論證了一項重要的中心理論：產業和政府不僅要從做事方式，還必須從衡量事物的方式上實現技術躍進。作者提出發人深省的連結……為什麼博物館應該向亞特蘭大獵鷹隊（Atlanta Falcons）學習，以及為什麼用GDP衡量經濟健康大錯特錯。

──艾德‧維濟（Lord Vaizey of Didcot），英國二○一○年至二○一六年文化與數位經濟國務大臣

‧經濟學這門「沉悶的科學」在《泰山經濟學》中重獲新生。科技和思維方式的快速變革，能夠將難題轉化為巨大契機。

──阿利斯泰爾‧達林（Lord Darling），英國二○○七年至二○一○年財政大臣

‧這本書不僅生動描述音樂產業近期的經濟狀況，也是企業經濟學通用知識的寶庫。

──約翰‧凱（John Kay CBE），牛津大學聖約翰學院院士（St John College, Oxford），《極端不確定性》作者

‧有趣且極具見解……提供了形形色色的例子。

──岳琳達（Linda Yueh），《偉大的經濟學家》（The Great Economists）作者

‧「歡迎來到叢林，泰山！」佩奇又再次提出驚人理論。佩奇任職於Kobalt時，每次整理出音樂產業論點和指出發展方向，總能讓我們大感驚喜。面對事實而勿心生懼怕。在這本新書中，佩奇將複雜的變革總結為簡單易懂的概念。我們整整花了二十年時間在學校讀書，但閱讀佩奇的書籍是了解更多知識更快的方法，特別是能夠了解你自己！

──威拉德‧阿德里茨（Willard Ahdritz），Kobalt Music創辦人兼董事長

威爾．佩奇（Will Page）

PRS for Music以及Spotify前首席經濟學家，他在PRS for Music任職時搶先提出搖滾經濟學（Rockonomics）理論，並曾針對電台司令的《彩虹裡》（In Rainbows）專輯撰寫文章，並且拯救了BBC 6 Music電台。任職於Spotify時，則協助重新定義音樂分類，並闡明音樂版權的全球價值。

佩奇熱愛分享知識，他的文章常見於《告示牌》、《經濟學人》和《金融時報》，目前是倫敦政治經濟學院（London School of Economics）的訪問學者，也是皇家文藝學會（Royal Society of Arts）研究員。

劉懷仁

七年級後段班雙子座，清華大學材料系學士、經濟學碩士畢業，目前於輔仁大學翻譯學碩士班（跨文化研究所）進修。橫跨文理的腦袋喜愛研究統計數據、經濟現象和社會議題。譯有《多模型思維》（天下文化）

序

所有產業都將面臨數位破壞性創新的危機，

你了解即將面臨的挑戰嗎？

二○一二年舉行倫敦奧運的那年夏天，我進入 Spotify 工作。第一天到職時，主管就要我為全球唱片音樂產業的年鑑撰稿。當時我發現，要找到能啟發讀者想像力的內容十分困難。當時音樂產業正值低潮，銷售數字十分難看：CD 銷售量下滑，盜版越發猖獗，下載銷售通路也無法彌補缺口；串流銷售量相對全球唱片公司的總銷售額來說更是微不足道。

我絞盡腦汁卻寫不出任何東西，於是朋友介紹我認識公司的一位同事泰南（ChrisTynan），泰南當時擔任資料科學家，默默的做著研究。泰南協助建構前所未有的公司資料儀表板，讓 Spotify 的員工能夠直觀了解 Spotify 聽眾的收聽習慣。每當我們想要從資料庫中提取資料時，泰南總會直盯著我們問：「你們想怎麼利用我給的資料？」他想讓我們知道，在迷失在複雜資料海之前，必須先用基本常識思考—這是我在接下來數百頁內容中，想要傳達給你們的重要一課。

我們倉促給出一個非常簡單的想法：提取的資料會用來製作公司串流平台的年度最佳專輯排行榜。音樂產業特別信仰排行榜，他們會大肆宣傳熱門歌曲，進而讓這些高曝光率歌曲更加熱門。這份排行榜絕對符合聽眾期待。

排行榜將比利時、澳洲雙重國籍流行巨星高堤耶（Gotye）的專輯《幻鏡》（MakingMirrors）擺在榜首。高堤耶在《幻鏡》專輯發行前一年，靠著〈熟悉的陌生人〉（Somebody That I Used to Know）單曲爆紅，這首歌曲演唱風格空靈，我認為是專為在 AppleMac 筆電上播放而製作。繼續向下看榜單，會發現拉娜德芮（Lana Del Rey）的《生死相守》（Born to Die）專輯遠遠落後，排在第八名。

看到《生死相守》的排名，我們想出該如何處理資料。從小到大我們都聽過許多專輯，有些專輯整張都是優質歌曲，有些專輯則單靠一首歌撐起。我們十分清楚專輯中會同時存在一時之選和濫竽充數。相較於專輯計算銷售量，串流計算的是收聽次數，我們發現這項資訊可以得到更準確的專輯排行榜。

一名擅長統計思考的同事，想到了找出熱門專輯的簡單方法──使用中位數的概念。我們利用專輯中所有歌曲受歡迎程度的中位數，來決定專輯排行榜的排名。例如，如果每張專輯都有十一首歌曲，我們會以受歡迎程度第六名的歌曲來決定專輯排名。這個方法能讓我們找出專輯實際收聽量，而非僅是銷售量。利用這個方法可以減少單一熱門歌曲造成的數據扭曲，進而揭開整張專輯的實際收聽狀況。這能讓我們找出某張專輯的歌曲是否皆為一時之選，或者幾乎都是濫竽充數。

我們發現如果使用此方法評估，高堤耶的專輯不只跌落榜首，而是狠狠地摔出排行榜十名之外。相反的，拉娜德芮的專輯從排行榜第八名竄升到第一名。我們藉由串流資料揭開收聽數據，能夠清楚了解高堤耶就只靠一首歌紅。大家都知道而且愛聽〈熟悉的陌生人〉，但時至今日，我還沒找到任何人能說出高堤耶其他一首歌曲的歌名。拉娜德芮可不只有〈電玩〉（Video Games）和〈生死相守〉兩首熱門歌曲，粉絲認為她整張專輯都非常優質，〈藍色牛仔褲〉（Blue Jeans）、〈競賽遊戲〉（Off to the Races）以及專輯中其他歌曲受喜愛程度幾乎不相上下。

我從統計學到經濟學，考量了這些資料在商業上的應用。如果一場音樂節的主辦人，打算邀請上述兩位歌手到主舞台上演出，並詢問我如何安排，我會建議只讓高堤耶演出四分四秒，正好是他唯一一首熱門歌曲的長度；但拉娜德芮則應該整整演出一個小時，並且可以考慮加上額外一個小時的安可曲時間，因為我們清楚明白，她所有的粉絲喜歡她的每一首歌曲。

從看人臉色的娛樂事業到大型演藝產業；從原本銷售實體專輯和下載銷售，到現在根據串流實際收聽量收費；歌手們必須不斷適應新規則。因為歌曲必須串流播放超過三十秒，歌手才會獲得報酬，加上無論歌曲長短報酬都相同，所以我們可以發現熱門歌曲都越來越短，而且歌曲開頭就會搶先出現副歌。U2樂團經典老歌〈無名街道〉（Where theStreets Have No Name）播放接近兩分鐘，主歌音樂聲才出現，這種歌曲將無法吸引新時代的消費者，精心錄製歌曲終將徒勞無功。

作曲家的生存法則很簡單：不要讓聽眾無聊，快點進副歌。精練的歌曲反映出聽眾的注意力持續時間已逐漸縮短。發行專輯的時候本來應該是一位歌手的最巔峰，現在卻已經變成了尾聲，因為發行專輯相當於告訴粉絲，接下來幾年可能不再有新歌，也就是說粉絲不會再注意這名歌手。原本樂團在錄音室中準備下一首巨作的期間，應該會讓粉絲滿心期待，但現在粉絲卻只會聳聳肩，認為樂團應該是去度假了，他們的注意力會被其他音樂吸走。音樂產業產生了兩種從未有人認為會出現、可能出現或應該出現的結果：首先，雖然音樂變得更有價值，但同時音樂與粉絲間的親密感也降低了。如同鮑伊（David Bowie）在二○○二年時所預言：「音樂就像自來水。」隨處可得而不再讓人期待。

上述困境涉及注意力經濟學，在之後的章節將會深入探討，這樣的困境是我們面臨的第一項重大轉變。我們從僅知道專輯銷售量，轉為揭開歌曲實際的收聽數據，就是一項關鍵進展。過去就面臨很多這樣的困境，現在更是層出不窮，甚至無處不在。有許多隱藏資訊等著我們去揭開。就像得知一月份有多少人加入健身房會員來打發假期時光，並無法知道有多少加入的人實際使用健身房，以及如何使用健身房；得知上一季售出多少車輛，並無法知道現在有多少賣出的車實際開上路，或者消費者買車的目的；得知房市正在升溫或降溫，並無法知道誰住在那些房子中，或是他們生活過得如何；得知有多少份報紙出貨到報攤和售報亭，並無法知道實際銷售數字，更不用說實際閱讀狀況。因此報紙發行量都是以退回配送倉庫的數量來衡量，而非銷售量。

我們可能會認為自己已經十分了解成熟的市場，實際上知道的只是冰山一角。彼得．杜拉克（Peter Drucker）有一句名言：「消費者很少購買公司認為自己正在銷售的商品。」──這就是你需要本書的原因，本書能讓你重新檢視你以為已經知道的事物。一旦你清楚了解所有資訊，就能更清楚了解在這個如超現實般的數位時代中，如何及何時借助破壞性創新來轉型、前進。

如果你現在手上拿著紙本的《泰山經濟學》，這件「產品」就是圖書產業幾世紀以來出版的商品形式。出版商十分清楚如何銷售書籍，但卻幾乎不知道讀者是否真的閱讀了書籍，以及書籍閱讀方式。圖書產業熟知如何行銷書籍，他們透過試讀或引述讓讀者了解書籍好壞，但並不知道讀者實際的閱讀狀況。當然，如果是利用 Kindle 或類似平台售出的電子書，就能得到這些數據。

了解讀者閱讀狀況對出版商來說非常重要，電子書能夠提供傳統書籍無法給予的資訊。傳統書籍發行商無法得知讀者是否完整閱讀書籍，或是讀到哪個章節就放棄了。而且就算出版商知道讀者閱讀狀況，也不能進而推斷出閱讀體驗。

一名資深出版社業者清楚告訴我，他的事業之所以成功，就是遵照以下經驗法則：八○％賣出的書籍，買者都未曾閱讀。也就是說，每年他在規劃預算時都清楚知道，每賣出的十本書中，有八本會放在玻璃桌或灰塵滿布的書架上，或是當作禮物送給別人。我向他提出挑戰，要他說說看圖書產業販售那麼多無用之物，存在的理由是什麼。他回答：「我們常說，唱片收藏決定你是什麼樣的人，書籍收藏則決定你真正想成為的人。」真是充滿智慧的說法。

比起其他媒體產業，我們從音樂產業學到的事物，更能告訴我們自己到底是誰。音樂如此重要，並不僅僅是因為這個產業第一個遭受衝擊又第一個復原，同時也因為音樂是第一個讓我們真正了解自我的產業。本書皆以音樂產業做為變革的說明實例，畢竟音樂產業就是數位礦坑中的第一隻金絲雀，警示著未來諸多產業即將遭遇的衝擊。

雖然無以數計的產業無法像這樣，使用簡單統計分析高堤耶和拉娜德芮的排行榜問題。但時代仍正在改變：健身apps會告訴使用者真正的運動成效，而非只是有沒有加入健身房會員；智慧型汽車能夠記錄顧客旅行地點的資訊，而非只是車輛出售資訊；Alexa 和Google Home 等裝置揭露了我們如何在自購的房子中生活，而非只是哪些人花了多少錢買了幾棟房子；傳統報紙接納了網際網路，新的平台會根據閱讀時間收費；電子書和有聲書的興起，終於能讓出版商或零售商了解讀者實際閱讀狀況和閱讀速度，而非僅是賣出多少本書。

這些產業都在追逐音樂產業的腳步。音樂產業最先遭到數位破壞性創新的襲擊，也是第一個克服阻礙的產業，比起社會上其他產業整整領先二十年。多虧了串流媒體，加上現在智慧手機數量超越了過去所有隨身聽的數量，音樂產業在收入和觸及率都到達了新巔峰。此外，音樂產業也清楚了解聽眾實際收聽狀況。串流能讓我們知道音樂收聽頻率、串流收聽來源、聽眾儲存和跳過的歌曲，以及最重要的—聽眾是否會分享喜愛的歌曲。音樂產業正在復甦，我們現在非常清楚其中的原因：音樂產業現在能掌握所有資訊，更清楚一點說，業者知道音樂作品實際的收聽狀況，而非只是銷售量。這是一種典範轉移（paradigm shift，第八章會再進一步說明）。

音樂產業之所以重要，是因為這個產業最先從數位破壞性創新中復甦，這也是為什麼我們都能從音樂產業中學到重要經驗。這本書要幫助你迅速補齊所需知識。

推薦序

置之死地而後生

文╱吳億盼（讀書e誌版主）

音樂串流服務平台 Spotify 前經濟學家威爾佩奇，用音樂界早期被數位化衝擊，到後來浴火重生的故事，分享產業歷經數位化顛覆，如何能夠像叢林中的泰山從一根藤蔓盪到下一根，知道何時該放手而又何時該抓住新的契機。

本書作者在書中所寫的：「首當其衝，卻置於死地而後生。」可以說是音樂產業過去二十年來的寫照。我記得當年 Napster 讓人們可以用 MP3 格式免費交換 CD 中的歌曲，所有主流媒體都預告這是唱片業者的死期。當時唱片業受到突如其來的衝擊完全措手不及。後來還發生聯手對免費下載消費者的訴訟，這些被告的人也完全沒有能力付出任何罰款，整個事情反而對唱片業的形象造成更大的傷害。

過去這二十年當中也可以看到歌手與經紀公司或唱片公司之間，權力關係的變化。歷經這二十年的起落之後，從音樂整體的產值看起來，即便買 CD、買歌曲的人更加少了。可是整體串流訂閱的產值，再加上後來流行起復古風的黑膠唱片產值，幾乎回復到二十多年前的水準，也持續在成長當中。人們需要音樂的需求是不變的，所以創作家與音樂公司如果要打敗「免費」，只能從其他的方式創造比免費更棒的價值。

本書作者威爾佩奇原本是一位英國經濟學家，骨子裡卻是個有著搖滾靈魂的人。他曾經在英國政府單位上班，因為對音樂的熱愛而四處尋找何處有能夠把他的經濟學所長，與對音樂的熱愛結合的職位。沒想到竟然在 Spotify 這個新創公司中找到可以發揮結合的威力。

我非常喜歡作者的寫作手法。一方面他的文筆帶有英國氏特殊的冷面笑匠幽默。另一方面他所提出的觀點每一個都讓我耳目一新。他挑戰我們很多慣常思考的方式。例如，所有注意力經濟當中的內容都一定是相斥的，還是有相輔相成的可能呢？人類的經濟行為決策一定是自私的，還是有群體利益大於個人利益的時刻呢？所謂「好」的相反一定是「壞」嗎，還是有可能「好」的相反也是「好」？而大數據帶來是真正的洞見，還是更大的偏誤呢？

書中整理了八個原則，是作者從整個音樂產業的經驗當中學到，想像泰山一樣在叢林中的藤蔓中暢行無阻的話，就必須知道何時該放手（過去的經驗以及成功）以及何時該抓住未知的新事物。他提到當時音樂產業一直被媒體以及教科書當成是一個「沒有跟上時代轉型」的失敗案例，其實後來所有的產業也逐漸受到衝擊。包括新聞媒體、影視娛樂，以及各式各樣的資訊產業。而且這些被描述成恐龍的舊霸主，不見得都是沒有創新的，畢竟要放掉確知可以獲利的既有事業絕非容易的事情。

所以從事後的觀點來看，可以學習到什麼呢？其中我覺得有幾個論點非常有趣。第一是注意力的競爭：Spotify 研究了不同活動對於注意力的需要，有些時候是相衝突的（例如Netflix會需要你全神貫注），但有些時候會是相輔相成的（例如閱讀時透過 Spotify 聽音樂）。知道你的產品內容是什麼，需要什麼樣的注意力程度，將可以決定如何調整戰略位置。

第二是關於評估自身正在什麼樣的一個階段。作者舉的最明顯的一個例子就是政府的GDP，他提到在各個產業數位化的時候這樣的衡量方式會失去一大部分的真相。在數位時代思考所謂的壟斷跟實體產業的壟斷，從經濟學看起來其實是有相當不同的效應。（或許，這也是為什麼各國政府對於這些科技大頭，這麼難攔阻的原因之一）「數位經濟充斥在生活的各處，除了政府的經濟統計數字之外。」

回到組織和企業，當你評斷投入一個新的嘗試是增加或減少產值的時候，或許應該問問自己：「所謂的市佔率是什麼東西的市佔率呢？」甚至應該思考「如果市佔率變小但是餅變大很多」，那你的戰略思考是否就會有不同的判斷？

第三是關於所謂的大數據。作者用很多音樂界實際的例子，說明為什麼大數據容易造成偏誤。或者是說為什麼更重要的資訊常常沒有辦法衡量，也因為沒有辦法衡量而被人忽略。還有從數據去看趨勢容易發生的一個錯誤判斷，就是所謂的正向關係與因果關係的混淆，例如他們調查發現，每年在游泳池畔出意外的人數，跟尼可拉斯‧凱吉（Nicolas Cage）當年是否有新電影上映有直接的關係。

書中一開始還提到你的產業屬性，是否有重複使用性（例如 CD 片vs數位音樂檔），是否有專屬性（一次只能一個人享用還是可以多人一起）。不同的排列組合中就會延伸出不同的商務模式可能性。這樣的思考方式頗為動人心弦，也會讓我重新去套用在其他的行業當中。

最後分享一個有趣的小段落。作者身為一個熱愛音樂的人，想當然爾是有一整套音樂錄音帶的收藏。人們的歌單中很少有沒聽過的歌，但書架中卻有很多還沒看的書。所以他說：「你的唱片收藏代表了你是什麼樣的人，而你書架上的收藏的書代表著你想要成為什麼樣的人。」

我這個買書數量遠遠超過閱讀速度的人，整個中槍啊！

第二章　付出「注意力」

瑞典人天生就喜歡嘗試新事物，他們往往第一個採用新科技。瑞典人最先接受非法盜版，放棄了 CD；同時也第一個接受合法串流，而現在瑞典人正領先全球，實現無現金的社會。歌曲開頭直接進副歌，也是由瑞典人最先開始嘗試。串流在瑞典興起後，出現了兩種現象：歌曲越來越短，而且開頭就會進到副歌。

二○一二年，我在 Spotify 位於瑞典斯德哥爾摩的接待處時，第一次注意到上述現象。接待處播放艾維奇（Avicii）的音樂，歌曲一開頭的旋律就深深吸引了我。Spotify 內部常常熱烈討論艾維奇，艾維奇是瑞典的英雄，大家希望如果 Spotify 或艾維奇其中一方爆炸了，另一個乾脆也跟著一起爆炸。艾維奇的歌曲十分洗腦，從開頭就利用副歌引起聽眾注意，並深深吸引聽眾聽到歌曲的最後。

我還不太習慣一首歌曲這麼快就吸住我。

以前副歌之所以能夠深深打動你的原因，就是歌曲在三分二十三秒音調轉變，作曲家稱之為「轉調」。真正強烈觸動聽眾的關鍵，就是轉調的時機，貝爾蒙特大學（Belmont University）的坎普教授（Todd Kemp）指出，副歌之前停頓三拍而非四拍，會造成出乎意料的效果。但現在許多歌曲在三分二十三秒的地方就已經結束了。

歌曲的長度變得越來越短。石英財經網的資料編輯科普夫）Dan Kopf）指出，二○一三年到二○一八年《告示牌》（Billboard）上最熱門的一百首歌曲，平均長度從三分五十秒縮短到三分三十秒。二○一八年六％的熱門歌曲，長度在兩分三十秒以下。無論是嘻哈歌曲或鄉村歌曲，長度都越來越短。

歌曲進入副歌的時間也越來越早。《經濟學人》和《告示牌》的分析揭開了這個驚人的趨勢。過去歌曲在開頭十五秒內就直接進入副歌的比例，約在一○

％ ∼二○％。到了二○一八年，比例飆升到四○％，而且絲毫沒有降低的跡象。

是什麼狀況改變才造成上述現象呢？回答這個問題前，要先談談注意力經濟學。我分成「注意力」和「經濟學」個別討論，先從「注意力」開始。聲音工坊（Soundlounge）的執行長西蒙斯（Ruth Simmons）與 peermusic 的埃爾頓（Nigel Elderton），早在一九八○年代就開創在電視廣告中使用音樂的先河，西蒙斯觀察當時兒童的注意力時間長，來了解未來人們的注意力長短。西蒙斯發現，兒童面對行銷時注意力分成三種階段：承諾（promise）五秒、期待（anticipation）十五到二十秒、以及決定購買（commitment）超過三十秒後。最重要的一點是，賣家最多只有三十秒做出商品承諾、製造期待、並且在消費者失去注意力前確保購買意願。熱門歌曲作曲家洪特（Crispin Hunt）指出，音樂之所以會讓人快樂，就是因為聽眾能辨識出歌曲。一首歌曲創造了一段旋律，當聽眾不斷聽到這段旋律時，大腦就會分泌腦內啡。結合西蒙斯和洪特的說法可以總結，歌曲開頭直接進入副歌，是利用聽眾前三十秒注意力最集中時間的最佳方法。

注意力經濟學的另一個部分是「經濟學」。如果版權所有人只有在歌曲播放超過三十秒後才能獲得報酬，那就需要吸引聽眾持續收聽超過三十秒。此外，如果歌曲播放得再長也不會獲得額外報酬，那寫更短的歌就合情合理。如果聽眾注意力時長有限，就要盡可能在這段時間內塞入更多首歌曲，聰明的作曲家就會寫出更短的歌曲。

音樂並不是唯一改變產出方式試著吸引消費者更多注意力的媒體。你會發現 Netflix、YouTube 廣告商和社群媒體平台都採用類似策略。在這個擁擠程度前所未見的媒體環境中，即使我們不願意將注意力賣出，「注意力商人」（attention merchants，接下來將會更深入了解它們）還是必須開發新工具來吸引消費者的注意力。藝人開發（A&R）主管暨前格芬唱片公司（Geffen Records）的執行長雅各布森（Neil Jacobson），在評估消費者放棄所有其他娛樂的價值高低時問：「如果要你全神貫注在一件事上，需要付多少錢？」我們隨後便會討論，虛擬實境（VR）便是找出此答案的最佳手段。

注意力經濟學中，不只要最大化注意力，同時也要有效利用注意力。傳統經濟學中，改善效率就代表提升生產力，達成方式為在相同資源下生產更多商品，使用更少的資源產出相同商品；或者更極端，使用更少資源產出更多商品。

二○○六年，Spotify 開始了一趟旅程，藉由了解盜版盛行時代的狀況，幫助音樂產業轉型並重新獲利。Spotify 不僅僅提供合法音樂取代非法 MP3 網站，同時也提供更有效率利用注意力的選項。在非法 P2P 網站達到巔峰時，盜取音樂勝過購買音樂的其中一個原因，就是因為檔案分享比起合法購買更有效率，也花費更少注意力。若要將消費者從 Napster、uTorrent 和海盜灣之類極度熱門但非法的網站，吸引到 Spotify 這個合法授權的平台，就必須減少消費者存取和收聽音樂所需花費的時間。Spotify 的工程師了解效率的重要性，因此創造了新的指標來測量注意力效率。工程師的目標是要讓 Spotify 上的播放按鈕，在兩百八十五毫秒內開始播放所選歌曲。因為工程師清楚了解，人類所感知的「立即」為兩百五十毫秒。如果在這麼短的時間內就開始播放歌曲，大腦就無法發現任何延遲。

Spotify 提高聽眾注意力需求的效率，讓它更有價值，也使得人們願意為原本可以免費獲得的服務付費。嚴格要求播放延遲時間，也協助 Spotify 利用盜版的優勢擊敗盜版，讓消費者能夠立即存取超過六千萬首歌曲，而且比盜版更快、更方便，最重要的是—更有效率的使用注意力。

接下來，要解決注意力可堆疊性質的問題，也就是被要求或給予的注意力是否擁有排他性，或者可以結合其他活動？如果可以結合，會是哪些類型的活動呢？這個問題又引出了另一個有趣的問題：如果人們有辦法將注意力同時放在兩種內容上，那這兩種內容又有何關係呢？兩種內容會互相爭奪你的注意力嗎？或者互相合作吸引你的注意力？內容爭奪或合作的概念稱為「競爭性」（contestability），指的是在注意力爭奪戰中找出誰是朋友、誰是敵人。也就是清楚分辨哪些活動和娛樂彼此互補，哪些又互相取代。

占用時間的注意力形式，要不是互補品（complement），譬如琴酒和通寧水；要不就是替代品（substitute），就像是不同品牌的琴酒？若聚焦討論於音樂產業，可以發現音樂是一種形式的琴酒，可搭配許多形式的通寧水。音樂是注意力的互補品，或者可以說音樂之所以廣泛存在，主要就是憑藉音樂的互補性，如果單純聽音樂，沒有進行其他活動或娛樂，音樂往往不會讓你感到那麼愉快。Netflix 或同類媒體很可能更具替代性，更類似於不同品牌的琴酒，因為你很難同時觀賞 Netflix 影片又同時聽音樂。

當我們盡情觀看 Netflix 時，Netflix 就獨占了我們的注意力，而且很可能比我們預期的時間還要長。視覺所需的注意力比聽覺高得多。不過，僅將競爭性的想法用在視覺和聽覺上顯然太過簡單。閱讀、遊戲和通訊也可能是聽覺和視覺的替代品或互補品。若要了解注意力的競爭性，則必須有能力監控和測量注意力消耗的各種方式。

在多層次架構下，測量注意力的方法並非唯一。我們需要利用一系列指標評估從受眾那裡取得多少注意力，以及取得何種注意力。其中可能包含使用時間的主動注意力（activeattention）、迷失焦點的被動注意力（passive attention）和行為暗示的推斷注意力（inferredattention）。這些指標都無法直接反映價值。長時間使用可能是一項正面指標，代表受眾高度參與活動，但也可能代表受眾無法找到需要的內容。例如，Google 搜尋功能的其中一個核心目標，就是讓使用者盡可能花最少的注意力找到想要的內容，搜尋時間越少，代表搜尋引擎效用越好。相較於雅虎（Yahoo!）這類傳送門搜尋引擎，試著讓使用者在網站上停留越久越好，Google 反其道而行，全力縮短使用者花費的時間。這也就是為什麼 Google剛推出時，發展程度超越過往所有產品。

書號：H1517

ISBN：9789573295167

系列名稱：實戰智慧叢書

規格：平裝 / 單色 / 352頁 / 21 × 14.8 × 1.75 cm / 460公克

類別：應用科學類

分類號：494.2

出版社：遠流出版

是否有電子書：有

本書分類：商業理財>經濟/趨勢>觀念/趨勢