引言
長庚模式
所謂非營利性醫院的企業式經營，是指醫院為因應醫療資源短缺、民眾醫療消費需求增長，以及管理效率不彰等問題，所採取的一整套借鑑利潤最大化企業的經營理念和管理方法的總稱。
那些已成功實現企業式經營的醫院，通常具備了「管理密集型企業」的相關特點，其經營者對於「大規模生產設施、銷售系統和管理組織，均進行了相互聯繫的三重投資」，進而導致了現代大型醫院的崛起。
特別是對「管理組織」的大量投入，為醫院發展帶來了豐厚的經營效益。這些醫院大量雇請職業經理人負責內部管理，注重發揮管理者的協調與控制作用，從而解放了醫師的生產力，使醫師能夠專注於提升醫療服務水準。醫院每投入一份管理資源，就會為自身帶來兩份、三份或更多的經營效益。這種效益完全「依賴於（管理者的）知識、技能、經驗和團隊合作--依賴利用技術過程潛力所必須組織起來的人的能力」。
這類醫院也是資本、資源和成本節約型組織。也就是說，非營利性醫院在不改變其公益性質的前提下，透過引入企業式經營理念和方法，其經營效益大多來自於管理及管理效率的提升，而必不單純依靠擴充病床數或診療量。如果這招用得好，醫院的經營效益將會因為成本不斷降低而持續上升，醫師不僅可在時間內服務更多病患，個人收入也會隨診療量而增加，提高醫療服務水準。
公益事業應以利潤為導向
台塑企業創辦人王永慶始終堅持把製造業的一整套理念和方法用於管理公益事業，並取得巨大成功。早在長庚醫院創立之初，他就認為企業興辦之公益事業不應因為經營不善而再次成為社會的負擔。公益事業也應以利潤為導向，走出一條自我發展壯大的低成本成長之路。透過「企業式經營」，長庚醫院的規模不斷擴大，品質和效率不斷提升，目前已然成為遠東地區規模最大、醫療水準最高、技術設備最完善、管理精細程度最好且經營績效最佳的綜合性健康醫療機構之一。
從長庚醫院的經營實踐來看，王永慶妥當地處理了「公益性與商業性」之間的關係。他認為，企業式經營更強調的是公益性與商業性之間的互補性，而不是各自的獨立性。非營利性醫院既不能過分強調公益性而不講經濟效益，也不能只講經濟效益而忽視了公益性。在他看來，公益性是指依賴商業運作的公益性；商業性是指服務於公益目的的商業性，兩者是企業式經營的一體兩面，也是非營利性醫院成功發展的重要選項。
雖然醫療服務業在產業性質上迥異於石化工業，但王永慶認為兩者在管理的道理上完全相通。他說：「其實醫院管理和一般企業管理基本上都是相通的，唯一的差異是在醫院管理當中，經營者必須考慮如何促使醫護人員對於患者的身心痛苦有所體會及憐憫，並基於愛心做妥善的照顧。」
1976 年，王永慶與弟弟王永在捐鉅資設立長庚醫院，並將台塑企業的組織設計和管理制度相繼引入長庚醫院，並在管理流程建設上做到「管理制度化、制度表單化、表單電腦化」，開創了台灣醫院管理的新典範，成為兩岸四地各大醫院競相仿效的楷模。本書將長庚醫院管理系統稱之為「長庚模式」。
長庚模式的關鍵特徵
「長庚模式」是在台塑企業管理經驗的基礎上發展而來的，其基本精髓和特徵與台塑企業的管理系統非常相似。從整體上講，長庚醫院管理系統的關鍵特徵也可用「1 ＋ 4」來概括，「1」是指與科學管理思想一脈相承的管理合理化發展戰略，「4」分別指「醫管分工合治」的組織結構、專業管理幕僚團隊（直線幕僚組織）、責任經營制度，以及持續性品質改善制度。從總體上說，這些關鍵特徵代表長庚醫院的核心競爭能力。長庚醫院之所以能在日後的市場競爭中取得成功，主要是因管理系統執行了上述各項關鍵特徵的基本功能。
使用員工的大腦比使用他的雙手更有意義。長庚醫院遵循的合理化起源於王永慶的「追根究柢」和「止於至善」的哲學觀，這一哲學觀又契合了「科學管理之父」泰勒（F. W. Taylor）的科學管理思想。在王永慶看來，所謂合理化是指「不斷消除管理死角或異常的努力過程」，目的在於如何在企業管理中堅持做到精益求精，保持企業核心競爭優勢並實現永續經營，因此也稱為「管理合理化」。他認為，醫院管理不可能一蹴而就，管理者只有做到工作制度、作業流程、員工行為、員工薪酬等全方位的合理化，醫院才能獲取相應的經濟收益並進而謀求永續經營。
■「醫管分工合治」奠定長庚醫院的組織基礎
長庚醫院「醫管分工合治」的管理架構是長庚醫院取得成功的組織保障。王永慶按照專業化與分工原則，將醫療專業管理和醫院經營管理予以適當分離，並賦予醫管雙方不同的權力和責任，以便充分發揮各自的專業特長。
醫療專業管理由醫務專業人員承擔，並專責提升醫療技術及管理水準；醫院經營管理由專業管理幕僚承擔，並專責改進醫院行政及管理效率。兩大體系密切配合，共同為病人提供所需的專業化服務。這一架構是王永慶在組織結構設計領域內的一項創新成果，它有別於傳統的直線職能制，並為長庚醫院進一步推動責任經營制度，奠定了堅實的組織基礎。
專業管理幕僚是指專門從事管理制度化、作業標準化以及流程合理化等工作，且具有「佐官檢吏」功能的職業幕僚。他們的努力逐步抬高了醫院的「管理底線」，既是制度與流程的具體設計者，可為經營者提供相應的決策支援，同時又是上述制度和流程的推動者，可協助經營者統籌醫院資源、提高各院區醫師團隊營運效率並促使醫院管理從「先做後算」向「先算後做」轉型升級。1983 年10 月，長庚醫院在原有幕僚單位的基礎上成立「醫務管理中心」，後又改稱為「行政中心」。該中心是長庚醫院的專業管理幕僚機構，主要負責整個醫院的管理制度建設及專業化與流程化管理等作業。
作為專業管理幕僚，行政中心人員包括總部幕僚、駐院區幕僚及各院區的管理部人員。總部幕僚與基層各單位幕僚在業務領域上下垂直連為一體，形成一條獨具特色的直線幕僚體系。該體系是長庚醫院的一支職業經理人隊伍，除專責全醫院管理制度及其流程建設、集中處理各項共同事務，如人資、採購、財務等重責大任以外，還負責推動制度的執行和各項業務的事前審核與事後稽核，並協助各院區、日常管理中的各種專案分析與改善等工作。
■「責任經營制度」造就久盛不墜的經營績效
所謂「責任經營」，是指「管理者要擔負起降本增效的責任」。為降低營運成本、提高資源使用效率、達成醫院營運目標，長庚醫院從建院之初就全盤沿襲台塑企業的管理制度和經驗，著力推行責任經營制度。從整體上講，長庚醫院的責任經營制度主要指三大專業性管理制度，即責任中心制度、目標管理制度和績效評核與獎勵制度。幾十年來，在各級專業管理幕僚團隊的主導下，長庚醫院將上述各項管理制度及其責任經營的基本精神貫徹至最基層的各項作業之中，是經營績效久盛不墜的支柱之一。責任中心制度是指一套分權化管理制度。根據該制度，長庚醫院按照事業部制的基本精神管理各個分院（也稱院區）。另為配合營運需要，各分院再以專科別或組織機能別分設責任中心，並視每一責任中心為一個獨立個體，科學合理地歸屬收入、分攤成本，明確各自的損益責任。在推行目標管理制度的同時，長庚醫院還致力於「單元成本分析」，按照各成本項目的原始構成要素逐項深入分析，據以設定標準成本，透過異常管理方式，逐月比對分析實際成本與標準成本間的差異，並改善差異。
■「醫師費制度」讓醫師與醫院共享利潤
長庚醫院在建院不久就著手引進美國的「醫師費制度」，並在結合台灣醫療環境的實際情況後，總結出一套屬於自己的醫師薪酬設計方案，即「駐診拆帳」。「駐診」是指醫師和醫院之間的關係類似「合夥制」；與公司制企業相比，「合夥關係」的穩定性較低，但合夥者分別都是管理者，不僅雙方的談判成本低，醫師的自主決策權大，而且醫院可在最大限度內發揮雙方作為不同管理主體的知識和技能。「拆帳」是指在「駐診」的前提下，醫師與醫院可按事先商定的比例分享「合夥收入」。醫院為醫師提供執業場地、設施和管理服務，醫師則憑藉技術提供看診服務，並獲取自己的經濟收入。在這一框架中，「如何拆帳，以及如何確定拆帳比例」既可視為醫院的關鍵性管控指標，也可看做是醫師的績效考核指標，它是聯繫醫院與醫師之間的關鍵經濟樞紐。
王永慶堅信，管理者只要照顧好醫師，就等於照顧好病患。於是，上述經濟樞紐就成為「醫院企業式經營的核心要素」，是長庚醫院鼓勵醫師積極工作的根本保證。在這一樞紐下，那些愈是能承擔困難度較高、技術等級較複雜的病種且工作量較大的看診醫師，其經濟收入和聲望也就相對愈高。從這個角度來看，醫師不再完全是「拿多少薪水看多少病的普通打工者」，他們同時也是一群富有活力且有尊嚴的「駐紮在長庚院落中的個體開業者、經營者」。長庚醫院的做法雖引自美國的經驗，實質上卻與台塑企業長期推行的「切身感」不謀而合。醫院管理者把醫師的努力程度與醫院的經營指數密切聯繫起來，從而使醫院與醫師之間分享的不再完全是「事後計算出的利潤」，而是「事前確定出的效益指標--拆帳比例」。上述三項專業性管理制度之間相輔相成，是長庚醫院實現企業式經營的三大法寶。
「責任中心制」賦予更多職權
其中，推行責任中心制度的結果是藉此建立了「以內部市場化」為導
向的分權體制與管理原則，也就是在賦予部門、醫師和單位管理者更多職
權的同時，也讓他們承擔更多責任，以使醫師和管理者在各自決策範圍內
有更大的控制權與責任感，並為各自的決策負責；推行目標管理制度為醫
院建立了完整的責任經營目標體系，使醫院的整體目標與各部門、單位和
個人的目標互相協調與融合，目標達成與否可作為機構、部門或個人的績
效評核與獎勵指標；醫師費制度則是整個責任經營制度能否有效運作的最
後一道保障，不僅可從根本上激發出醫師的工作熱情，積極與醫院分享經
營效益，同時也可由此增強醫師的認同感、切身感，形成醫院、醫師和病
人相互依存的多贏局面。
「持續性品質改善」，提供卓越的醫療服務
持續品質改善是指在日常工作中以「改善永無止境之精神」，不斷精
進各項作業品質。長庚醫院在導入品質管理制度的同時，始終注意把患者
的利益擺在第一位，亦即根據目標管理和異常管理原則，一方面依辦院宗
旨與經營哲學不斷改善品質標準，為患者提供卓越之醫療服務；另一方面
則在提供醫療服務的過程中，不斷改善作業流程來節制醫療成本，降低患
者的經濟負擔。
醫院企業化經營，大幅提升診療量
常年注重將企業管理經驗引入經營公益事業，使長庚醫院逐漸形成別
具一格的長庚模式。在長庚醫院的影響下，其他民營醫院紛紛跟進，甚至
一些公立醫院也群起仿效，例如台灣大學醫學院附屬醫院前院長李源德教
授在推動設立分院時，就被多位醫學界專家認為是「台大醫院長庚化」7 。
不過，企業式經營確實招致了一些醫學界人士的批評和責難，諸如「醫療
產業不應該是生產線」、「醫師不能被當做流水線式的計件工」、「要將患
者的利益置於醫院的利潤之前」等等。
對此，長庚醫院決策委員會前主委吳德朗教授的一席話，能妥善回
應醫學界的質疑和責難。他說：「長庚營運的模式，首先就是要把診療量
衝高。過了一個『臨界數目』後，台塑擅長的內部績效競爭和成本採購管
理才能發揮效果。這些節省下來的支出就反映在比公立醫院更低的就診費
用上。如以支出比例看，長庚醫院的藥費和醫療材料分別被控制在總支出
的16％與10％之內。其住院費大約只有美國的十分之一，醫藥費也只有美
國的五分之一。在沒有嚴格轉診制度的體系下，民眾自主選擇長庚醫院，
長庚建院後不久即成為最大規模醫療系統，每年所提供的服務量（診療量）
約占台灣總人口的十分之一。」
