序文
引言
創新．創心 管理合理化工作必須由企業各層級配合推動，並在日常工作中由上一級人員訓練下一級人員，指出錯誤所在並教導正確方法。如此日積月累才能提升人員素質和管理能力，共同致力奠定堅實的合理化基礎。這種基礎奠定和人員能力提升並非一朝一夕之功，而是必須長久持之以恆，才能逐漸累積實力，終致達於良好水準。就企業經營而言，管理合理化乃是創造企業營運績效的根源，而利潤則是營運績效的結果。
換言之，管理合理化是「因」，而利潤則是「果」，何者重要不言而喻。但由於利潤是為有形實體，而經由管理合理化以強化獲利潛能的過程卻沒有具體形跡可循，而且必須長期持續追求才能見效，所以往往導致企業在經營上只重視利潤的追求，卻忽略了合理化的工作。恰似一心一意只想著收穫，卻忘了耕耘，其結果必定如同緣木求魚一般，終不可得。這也是因為沒有實事求是追根究柢，因而未能建立正確經營理念所致。
以上這段話既是台塑集團已故創辦人王永慶3 在探討企業管理的本質時所提出的個人見解，同時也是他經營台塑集團五十多年累積，具有代表性的心得體會之一。在他看來，企業家在奠定管理基礎階段，應格外重視企業教練工作，企業經營所追求者，應著眼於達成社會需要的滿足。管理基礎好的企業必定有著鐵一般的嚴密規則。此一辛苦工作醞釀著管理智慧的開發，並使經營者藉此智慧可持續追求到良好的營運績效。
上述過程基本上和農夫辛勤耕耘沒有兩樣，表明企業家的工作重心在於創造公司價值而不是經營利潤。王永慶說，農耕是全年無休的辛苦行業，必須配合天時，運用地利，以本身的經驗與觀察，立即做出因應才能避免先前投入的大量心血化為烏有，爾後加上人為的努力才能求取收穫。換句話說，耕耘必須依靠自身努力，達成耕作的必備條件，才有收穫可言。收穫之多寡，自然和耕耘的運作智慧及努力成正比，正所謂「一分耕耘，一分收穫」。
過去的選擇決定了今天可能的選擇 一般企業家看問題是「站在過去，安排今天」，或是「站在今天，安排未來」，但王永慶卻堅持「站在未來，安排今天」。作為創辦人，他始終是站在企業自上而下設計（top-down design）此一最高層次來尋求所有管理問題的根本解決之道的。台塑集團的成長歷程表明，他的這些設計理念、思想和方法決定了日後企業管理系統的演變方向，他看問題的方式也構成他決策前瞻力的基礎。
在他一生無數次的決策中，最重要的一次莫過於他在企業創立後不久便決定發動的一場持續十年之久的「管理大變革」。
儘管此一決策是單一且不連續性決策，卻影響了台塑集團日後幾十年的命運。此次管理大變革集中展現了王永慶的經營管理才能。他因為先於其他競爭者在企業內提出發展策略，進而發動管理變革，從而使企業擁有了追趕西方先進生產方式所必需的先發優勢。這場變革為台塑集團奠定了日後近五十年穩定、快速與健康成長所需的層級結構及管理制度。之後，台塑集團的管理系統再也沒有發生過類似高等級的重大改組，企業發展從此一日千里，畢其功於一役。甚至在今天看來，他的這些決策仍舊像當初那樣直指未來。以下為王永慶的企業決策整理：
憑藉其經營才能為企業尋找到一個「外部經濟」（external economy）：洞察到石化工業演進的規模經濟、範圍經濟、成本優勢和社會潛力，以及透過向產業鏈上游垂直整合的長期決策，持續為企業成長開拓出所需的外部市場空間。他先是採取「計畫性解散」方式向前整合以鞏固下游客戶，接著又退出下游，有選擇地向後整合以確保安全獲取企業所需的上游原料，並堅持把「大量生產」和「大量銷售」當作台塑集團實現自身未來發展願景的一個基本生產方式。
憑藉其管理才能為企業創造出一個「內部經濟」（internal economy）：洞察出在台灣經濟高速成長階段強化企業管理基礎建設的必要性，並及時提出發展策略，推動企業組織結構發生變革。他先是組建了一支願潛心於企業管理合理化的專業管理幕僚團隊，接著又對該團隊實施改組，使其沿直線生產體系一側向下延伸，形成另一條直線幕僚體系，並委託該體系負責整合企業資源，推動企業責任經營制度建設，由此締造了一個無與倫比的「雙直線並列型」組織結構及其管理系統，進而支撐企業實現穩定、快速與健康成長。
為企業做出一個有效的交接班制度安排：成功突破「企業成長與個人壽命有限」之間這一障礙。在王永慶看來，能夠推動人類合作的制度才是好的制度。他始終把這一感悟視為優化關係企業公司治理結構的前提，把「親兄弟，明算帳」當作治理企業的基本原則，從而推動企業的交接班工作邁上制度化管理軌道，實現「從人治到法治」的根本性轉變。他希望他的繼承者也能像他一樣「具備尋求外部經濟和內部經濟的能力」，並在優化現有策略、結構、制度、流程及其他管理能力的基礎上，繼續捏沙成團，帶領台塑集團成長為一家規模更大且效率更高的經濟組織。
台塑集團的成長是一個堅持的過程。既不像人們聽到的那樣有趣，也不存在所謂的「王氏獨家管理祕笈」。一如1950 年代台灣的其他傑出創業家一樣，王永慶的內心始終充滿對石化工業「孩童般的美好願景」。只不過隨時間推移，他的上述商業才能方才逐漸顯露。從台塑集團創立之初起，他就堅持將他的願景轉化為一點一滴的具體行動，哪怕市場有風險，哪怕管理層意見不一，哪怕股東反對和退出。他的堅持使他的跟隨者不僅願意相信他的願景，同時還自覺把該願景也當成自己的奮鬥目標。他的成功可歸結為一句話：「堅持把尋常的事情做得超乎尋常的好。」
「人們過去做出的選擇決定了他們今天或未來可能的選擇。」以今天的眼光看，王永慶更多部分是屬於「願景型」領導者，同時也正是他所描繪的願景支撐了今日台塑集團的現實。在日常經營活動中他始終堅信，管理就是以身作則，故此他總是能夠看到別人難以看到的某種願景，捕捉到別人難以捕捉到的某種機會，以及做出別人難以做出的某種決策。哪怕是一件小事，他也能琢磨出它的美好前景，並不厭其煩地將其中的管理道理，連續用生動、靈活和具體的語言演繹給部屬聽，使每一名管理者都為之嚮往和努力。顯然，他的決策能夠穿透人心、引起共鳴並激發熱情，是台塑集團始終能維持人才濟濟的基石。
王永慶過去的選擇決定了今日台塑集團的命運。可能使用「企業績效路徑依賴模型」來解釋這場管理變革的意義更為恰當。在這些模型中，管理變革雖說是一個偶然的歷史事件，對企業管理行為的必然性卻有著決定性影響和作用──企業績效既有賴於台塑集團在那個年代偶然切入石化工業，同時也有賴於企業家選擇強化管理基礎建設這一歷史路徑。研究表明，王永慶所謂的「管理基礎建設的核心」是指企業管理制度建設。此一路徑選擇註定要使台塑集團步入規模經濟與範圍經濟的不歸路。幸運的是，沿著此一既定路徑，台塑集團的日常營運逐步進入良性循環軌道，並一直鎖定在效率狀態之下。也就是說，適應這一管理制度而產生的企業組織抓住了制度框架所提供的獲利機會，並在以後的發展中不斷得到自我強化。
管理六字精髓：制度、表單、電腦 整體而言，台塑集團管理系統的關鍵特徵可用「1 ＋ 1 ＋ 4」概括。其中，前兩個「1」分別指關係企業的公司治理結構及其發展策略；4 指的則是「雙直線並列型」的組織結構、直線幕僚團隊、電腦化和基於效益分享的激勵機制。對這一關鍵特徵的一個更為簡要的概括是「1 ＋ 2」，其中1 是指發展策略，2 分別指組織結構和幕僚團隊。此三項關鍵特徵可視為王永慶據以搭建台塑集團管理架構的三大支柱。至於電腦化和基於效益分享的激勵機制，則是那場管理變革衍生的副產品。事實表明，台塑集團之所以能在日後的市場競爭中持續成功，恐怕主要還是有賴於其管理系統在長期內不折不扣地執行了上述各個關鍵特徵的核心功能。
如果再精簡一些，台塑集團的管理經驗可用六個字概括：「制度、表單、電腦」。王永慶總結說，只要用好這三件東西，你就可以管好你的企業。很多集團企業雖有一流的管理制度，卻沒有一流的管理水準，原因就在於這些企業的管理活動僅停留於紙上談兵，既忽略了「如何把管理納入制度化軌道，並將制度條文進一步編寫為可流動的表單」，同時也忽略了「如何再把流動的表單全面電腦化」。這樣的企業既談不上建立了管理流程，也談不上透過流程提升了組織效率。什麼是管理流程，王永慶解釋，表單及其流動的路線或軌跡就是管理流程。
於是根據他的思路，幕僚總結出台塑集團管理系統設計的基本「原則」：「管理制度化」、「制度表單化」和「表單電腦化」。過去是靠個人的力量賺錢，現在則要靠組織的力量賺錢。「制度化」、「表單化」和「電腦化」三位一體，顯然是指把依靠制度、表單和電腦進行管理視為全企業的一種通行做法──「化」的本意是指如何在全企業掀起一場管理「通變」，促使制度、表單和電腦這三者之間實現有機結合，從而一方面可為經營層迅速而準確地做出決策提供依據，另一方面也可為管理層有序而耐心地發掘各種管理異常奠定基礎。
台塑集團主要從事石化產品的生產與銷售，產業特性決定了「基於標準化作業的異常管理」必定成為整個管理系統的核心功能。特別是隨著事業部制和利潤中心制度的推行，標準成本法和「作業整理法」也相繼在企業內全面實施。此後，「制度」、「表單」和「電腦」進一步成為台塑集團實現異常管理的三大基石。它們始終是專業管理幕僚據以發現異常、分析異常、改善異常的一套正式管理工具，並在日常工作中系統地發揮著這樣一些管理機能：「管理見諸異常，異常見諸差異，差異見諸報表，報表產生行動」。
「其身正，不令而行」。每一件異常管理都是一次重要創新。顯而易見，台塑集團管理系統的關鍵特徵代表著台塑集團的核心能力。此能力已使台塑集團與世界其他地區大型集團企業之間的差異愈來愈明顯，並且利用這一差異，我們可以充分評價王永慶在識別、培養和使用企業核心能力方面的管理才能。從理論視角看，台塑集團具備了構成這一核心能力所必需的，同時也是最重要的三項可資__本化資源：企業家資源、組織資源和人力資源。對此三項資源的學術探討構成了本書分析框架的一個基本假設前提：只要企業家能準確組合企業自身資源，就可以為企業找到最優的產品與市場活動：
● 台塑集團對外的正式名稱為台塑關係企業。「關係」二字是一個「很中國」的辭彙。從字面看，關係泛指聯繫，其涵義雖碰巧與中國人所謂人情關係中的關係二字相重疊，但實際上關係二字的涵義卻遠不止於此。在關係企業，關係更多的是指由情感和利益聯繫構成的一個綜合體。單就情感聯繫而言，關係企業內各公司、各單位，甚至於個人之間，通常皆以「兄弟」相稱，外界也傾向於使用兄弟關係這一指標，來判斷關係企業群體間情感聯繫的緊密程度。
另就利益聯繫而言，關係企業通常按照約定的「責權利原則」來對兄弟關係做出恰當的制度性安排，其精神實質是指：只講兄弟關係而放棄責權利原則，或者只講責權利原則而不顧及兄弟關係，都不是關係企業的正常成長之路。王永慶對此一公司治理理念的歷史選擇，最終造就了台塑關係企業獨特的公司治理結構--兄弟關係＋責權利原則。通俗一些講，叫做「親兄弟，明算帳」。
● 一如大部分關係企業的企業家，王永慶也十分重視統籌管理。就在「十年管理大變革」開始後不久，他果斷改組了企業的總部組織並將之定位為幕僚單位──總管理處。不容忽視的是，總管理處在台塑企業的集團化進程中始終扮演著關鍵角色：一是許多共同性事務集中管理，不但可以減少重複用人的浪費，而且共通性事務由專精人員負責辦理，效率及品質也能提升；二是制度設計、推動執行和跟催工作交由專業管理幕僚擔任，總部組織能夠協助經營者對全集團實施統一指揮、協調和控制，使經營者較易掌握集團內各公司的營運狀況。
1966 年7 月，王永慶在台塑集團經營研究委員會的第一次全體會議上明確提出企業發展策略，並將之簡要概括為12 個字：嚴密組織、分層負責、科學管理。那時期的企業文件表明，王永慶的靈感和泰勒（Frederick Taylor）及其科學管理（Scientific Management）思想幾乎不謀而合。他說，隨著產銷規模日益擴大，台塑集團單靠人力已無法管理，經營者此時須從科學管理出發，注重發揮組織力量，建立嚴密的管理制度，培養專業管理幕僚，規劃幕僚單位應有的管理機能，著力提倡責任經營觀念。於是，一場全方位的企業組織變革就此拉開序幕。
發展策略一經提出，台塑集團的組織結構隨即發生改變。王永慶先是下令將原有的總部辦事機構改名為總管理處，接著又成立總管理處總經理室── 一批專業管理幕僚應運而生。本書把「啟用專業管理幕僚並將之與共同事務幕僚截然區分」這一史實，視為王永慶推動幕僚角色發生的第一次功能裂變。此次裂變為台塑集團建立了一支專業管理幕僚團隊，並主要依靠該團隊來承擔企業管理制度建設及推動執行的重責大任，逐步引導企業形態從自然成長向管理密集演變。
半年多以後，王永慶又發動第二次功能裂變，促使幕僚角色實現從「制度幕僚」轉向「管理幕僚」。自此，台塑集團的幕僚團隊開始沿直線生產體系一側向下延伸，形成另一條「直線幕僚體系」，並由該體系負責向直線生產體系提供制度性與事務性兩個層面上的「管理共用服務」。研究表明，「雙直線並列」這一組織形態在世界其他國家或地區的集團企業中十分罕見，它填補了企業組織結構理論中的一項空白，使幕僚人員從「幕後」現身「台前」，並以成建制、成體系等方式進入企業從事專業化管理變成現實。
● 現代台塑集團的組織結構符合勞動分工原則，主要呈現直線生產與直線幕僚兩大體系並列等特點。其中，直線生產體系高度分權，是一支專業化產銷及產銷管理團隊；直線幕僚體系高度集權，是一支高效率的管理共用服務團隊。此一結構有別於變革前的直線職能制，為王永慶自上而下在全企業沿兩個體系連續__劃分事業部、利潤中心、成本（費用）中心，以及推動目標管理、預算管理、績效評核與獎勵等一系列專業性管理制度，包括以「勤勞樸實」為核心的企業文化在內，均提供了堅實的組織和制度保證。
在具體實踐中，王永慶把台塑集團實現穩定、快速與健康成長的希望完全寄託於上述兩條直線之間的分工合作。為此，他不斷強化企業的管理制度建設，並希望透過制度建設提升兩條直線之間分工合作的效率和水準。他把中華文化中關於「責任」一詞的特殊涵義融入各項專業性管理制度，並統稱為「責任經營制」。這套制度從根本上優化了台塑集團作為關係企業的公司治理結構及其內控體系，並使該結構和體系逐步呈現出「親兄弟與明算帳並存」等倫理特點。
在關係企業架構下，把「兄弟關係」與「責權利原則」真正統一起來，成為推動企業長期成長的一種機制安排，是王永慶畢其一生所取得的一項重要管理成果。作為關係企業的企業家，王永慶在公司治理中始終扮演著雙重角色：一是「關係企業家」；二是「原則企業家」。其中，前者是指他是一位擅長處理「兄弟關係」的藝術家；後者是指他是一位擅長建立「算帳原則」的科學家。
本書對其「雙重角色」的經濟學解釋是：關係企業間的交往與交易不僅因為「兄弟關係」存在而交易成本極低，而且各關係企業由此獲取商業好處的空間也十分巨大，非常有利於早期關係企業的誕生和崛起。但是事後如何在兄弟之間分配上述商業好處，關係企業卻也像一般企業那樣充滿討價和還價──如何在兄弟之間約定一個完美的好處分配原則，於是成了決定關係企業能否長期運作成功的關鍵。
換句話說，正是由於上述商業好處無法在事前完美地分配，或者說做出妥善安排，關係企業的企業家這才用心建立起一整套「責權利原則」，以便約束兄弟的事後討價與還價行為。顯然，「兄弟關係」與「責權利原則」之間的統一，可視為「對伴隨兄弟事前努力而產生的商業好處進行事後合理分配的一整套安排機制的總和」。
● 總管理處既是中樞性總部組織，又是自治性內部管理機構，主要通過制度統一建設與事務集中處理等方式，並按市場化原則，為各子公司持續提供高等級及高密度管理共用服務，從而把各子公司牢牢聚合在一起。其中，共同事務幕僚是全企業所有事務性管理共用服務的提供者，專責各項共通性事務的日常管理，並致力於依託企業強大的電腦化系統對各項產銷事務實施統一、標準、快速和集中處理；專業管理幕僚則是全企業更高等級的制度性管理共用服務的提供者，專責各關係企業的公司治理，統籌全企業資源，致力於各項管理制度及其流
程建設，包括設計、制定、推動、跟催、督導、審核、稽核、電腦化、內部控制、專案分析與改善等工作。
在王永慶看來，「既懂兄弟關係又懂算帳原則」的幕僚才是合格的幕僚。與直線生產體系一樣，他們也是企業價值的創造者，甚至是最重要的價值創造者。幾十年來，總管理處（尤其是總管理處總經理室）就一直扮演著這樣一個「人才蓄水池」的關鍵角色。這批幕僚在總管理處工作一段時間之後，即可派往各產銷單位擔任中高級主管職務。近十年來，總管理處的總人數始終保持在1 千5 百人左右，約占員工總數的1.5%。其中，專業管理幕僚約有210 人，共同事務幕僚約有1 千2 百人。
對全集團而言，總管理處幕僚均屬專精人士，大多遴選自各基層單位。這批人的專業性活動逐步抬高了全企業的管理底線，是台塑集團完全能夠靠得住，且能夠隨時準備打硬仗、打勝仗的一支職業經理人隊伍。台塑集團幾十年來之所以久盛不墜，很大程度上要歸功於這批專精幕僚提供的各種管理共用服務。另外僅就「管理共用服務」這一概念來看，台塑集團的經驗和做法，至少領先相關
理論研究二十多年。電腦化也是「十年管理大變革」的重要成果之一。如前所述，其特色不
在於硬體系統，而在於立足自我開發的一整套能夠把企業管理實務與電腦操作融為一體的軟體系統：1982 年，台塑集團各主要子公司分別實現ERP 及「線上作業」；1989 年，全集團ERP 實現全面整合；2000 年，全集團實現「管理e 化」及「一日結算」。作為一家超大型石化類製造業企業，台塑集團在致力於管理基礎建設的同時，也能夠自1960 年代中開始啟用電腦作業，並立足於自行開發電腦系統用於企業管理，應該說此一經驗在世界其他大型集團企業成長案例中並不多見。
台塑集團的電腦化因為歷史悠久，功能齊備，再加上做得扎實，因而從根本上改變了台塑集團參與全球市場競爭的商務模式及其內部管理方式。諸如「就源一次輸入」、「六大管理機能間環環相扣」、「會計資料間相互勾稽」，以及「異常管理」等特點，在台灣幾乎是婦孺皆知，尤其是「一日結算」，則更是台塑集團實現管理制度電腦化的顯著標誌。進入新世紀之後，王永慶又下令將上述電腦化內容概稱為「管理e 化」，引導企業借助世界先進的電子、資訊、網路及通信手段，更進一步整合企業內外部資源，以提高其生產力。
在早中期階段，台塑集團電腦化系統的基本特點是「單迴路學習」，只是鼓勵管理者和員工執行企業政策，實現企業目標；而等到電腦化水準全面升級之後，該系統又轉而優化為「雙迴路學習」，不僅可及時檢測和糾正組織失誤，同時更加注重對組織的基本規範、政策和目標的修改和提升。此一「內省式」組織學習過程是台塑集團管理「創新．創心」機制的核心內容，這些成果的取得，也預示著台塑集團的管理系統已完全轉型升級至知識化管理階段。
● 1986 年，台塑集團放棄推行多年的「職位制」，代之以「職位分類制」。
2000 年之後，王永慶又在職位分類制的基礎上，適時添加了「職位職等制」等內容。從此，由他一手宣導的「基於效益分享的激勵機制」更加深入人心。他認為，職位分類制是一種有效的人力資本投資，它放開了企業的內部利益結構，調動了幹部員工的工作積極性，使得企業在長期內都可持續獲得遞增式回報。王永慶不斷為石化工業這種以流程化、標準化和精細化為特點的工作方式添加富有吸引力的管理學概念及涵義。他堅信，台塑集團管理制度的基礎建設工作已具備長期視野，基本要義是指把個人價值觀與企業價值觀有效統一起來，並在忠誠與激勵之間建立緊密聯繫。
「意欲合乎理，務必創其心。」「 分享」二字是理解台塑集團長期獲取卓越經營績效的關鍵。以今天的眼光看，分享是對勞資雙方利益相互性的一種積極確認。在一個可控範圍內，只要員工在職位上達到工作目標要求，就可按照不同的職位職等與企業分享在目標達成過程中所實現的責任效益。大多數台塑人已經意識到，他們個人在目標達成過程中普遍經歷了一個從「你們」到「我們」的心理轉換。他們在企業中擁有多條「晉點、晉等或晉升」通道，獲得收入的方式也已與企業的多個經營指數緊密相連。結果是，員工的這一心理認知不但在長期內影響著他們自身的心智及行為，同時這一心智和行為更是企業在市場領域內持續獲得競爭優勢的原動力。
管理基礎建設，實踐超前性商業模式 「高產出管理」。以高效方式大量產銷石化原料，是王永慶用以設計和評估管理系統運行效率的基本標準。他強調，凡是有利於實現高產出目標的管理事__項，企業都應不遺餘力地強調和推廣。早在1960 年代初，台塑集團的營業額不過兩三億元，企業此時生存的根基十分脆弱。為擺脫經營困境，王永慶力排眾議，決意為企業建立一套嶄新的，能夠適應大量生產與大量銷售生產方式的現代企業管理系統，旨在激勵幹部員工努力實現企業的經營目標。這場變革始於1966 年，止於1975 年，前後持續整整十年，期間所經歷的艱難困苦，用王永慶
的話說，完全可用「九死一生」形容。
唯有做正確的事，才有可能為企業帶來成功的希望。從1954 年創業至1966年發動管理變革，王永慶從一位「不知塑膠為何物」的小企業主，一躍成為一家初具規模的石化類集團企業掌門人。他發動管理變革的動機，主要還是源自於他對石化工業的發展願景及其產銷規律的深刻感悟和適時把握。他在自己的書中曾多次斷言，石化原料已是第四種可改變並主宰人類命運的物質。這是上天賜給台塑集團的一份厚禮。台塑集團今後在這一領域將大有可為，並且企業規模無論擴張到多大也不為過。
管理變革問題非常複雜，幾乎沒有規律可言。此一假說至少在某種程度上表明，要想梳理並發現王永慶的自上而下設計理念和思想十分困難，當然要學習和模仿則更是難上加難。王永慶在那個時代舉辦企業的狂熱願景，以及他關於企業策略與結構的偉大構想，都是台塑集團日後獲取市場競爭優勢的不竭源泉。隨著研究的不斷深入，本書從台塑集團多年維持的績效為出發點向回倒推，赫然發現王永慶的策略思路、組織設計與企業內外部環境之間，的確存在著緊密耦合現象，甚至在許多方面還達到了精確匹配的程度。
根據台塑集團在變革前暴露的「種種管理難題」，王永慶迅速捕捉到「大量策略資訊的重要性」。也就是說，他先是把上述策略、結構與效率這三個變數當作一個組合，然後逐步摸索出如何使這些組合發揮作用的一整套標準答案。他認為，如果管理階層能夠理解並找到影響上述變數之間相互匹配的「某些關鍵因素」，組織設計問題就容易處理了。顯然在後續搭建管理系統的過程中，他的專業管理幕僚團隊一直堅持著這樣一個經濟學邏輯，並努力使之成為上述三個變數間相互緊密耦合成功的決定性因素：注重老闆所選擇的各種變數之間匹配的互補性而不是替代性。
上述變數之間的互補性能夠帶來綜效（synergy），亦即整體可大於部分之和。王永慶認為，在績效目標最大化的前提下，如果選擇其中的一個變數並予以實施，比如提出發展策略，那麼該項工作一定要更加有利於另一個變數，例如推動組織結構變革的選擇和實施。或者說，發展策略的提出可為組織設計工作帶來更大的收益（互補性），而不是損失（替代性）。「用更數學的語言來表述就是，所選擇的一個變數的收益增量或邊際收益，會隨著選擇的另一個互補性變數水準的提高而增加??事實上，如果變數之間存在互補性，單獨改變其中一個變數則很有可能導致企業績效惡化。」
那個時代有遠見的企業家，大部分都成功了。他們之所以有遠見，完全是因為他們看到了某種更好的、具有超前性的商業模式並不遺餘力地實現它。台塑集團的成功正是王永慶一連串冒險而睿智的自上而下設計及其決策積累的結果。他認為他為企業設計的未來願景要始終優於它的過去和現在。他曾高興地描述過台塑集團五十多年的演變歷程及成果：一個偶然的事件催生了一家企業；一個單個的企業整合成了一個產業；一個單個的產業徹底改變了台灣的石化事業；最後，台塑集團發展成為台灣所有集團企業的典範。
縱觀歐美許多全球馳名的大企業，儘管所從事的產業很有前途，但頂多也就稱雄一個世紀，甚或不到一個世紀就會走向衰退。究其原因，王永慶解釋，主要與這些大企業早期疏於管理基礎建設密切相關。景氣好的時候，市場需求旺盛，企業家忙於追加投資，致使企業的規模迅猛擴張，因為此時只要產品生產得出來就賣得出去。於是企業家誤以為是自己經營得好，因而忽略了企業的管理基礎建設；景氣不好的時候，市場需求一落千丈，企業經營陷於停滯，產品庫存增加，人才大量流失。此時企業家不僅不知反省，反而認為是市場的錯。這實在太可笑了，這樣的人充其量是投機家，不是企業家。世界上沒有永遠的企業，只有永遠的市場；沒有永遠的財富，只有永遠的管理。
人走得太快，靈魂就跟不上。王永慶一生對企業管理基礎建設的重視程度，應該說是許多與他同時代的企業家想做而沒有做到，或者說想做而沒有完全做到的。事實證明，過去在台灣經濟高速成長的背景下，台塑集團的規模愈是快速擴張，王永慶愈是不遺餘力地推動企業的管理基礎建設。例如電腦化：自1966 年租用第一台IBM 電腦用於企業管理那一刻起，王永慶就始終堅信「電腦是個好東西」。他的這一堅持促使台塑集團終於在1982 年自行完成各子公司的ERP系統開發，企業的各項日常管理作業由此全面實現「上線操作」。甚至到後來ERP 廣泛興起之後，王永慶聞訊派人外出考察，結果卻發現台塑集團的製造資訊系統與外界流行的ERP 其實並無不同。
依照西方企業的經驗，一個國家或地區的經濟成長在「由高速向低速切換」時對企業成長影響巨大。王永慶在台灣經濟高速成長階段就注重強化企業的管理基礎建設，這無疑增強了企業的經營體質，使企業的獲利能力不僅可立基於規模擴張，同時更立基於內部勞動生產率的提升。於是當台灣經濟在1990 年代初中期進入低速成長階段後，許多集團企業的成長日漸乏力，接連陷於經營困境。而反觀此時的台塑集團，如圖1 所示，在台灣經濟高速成長階段就保持了較快的成長速度，並且當台灣經濟步入低速成長階段後，台塑集團的擴張步伐不僅沒有放慢，反而還迎來一輪又一輪的穩定、快速和健康成長。
注重管理基礎建設終於為台塑集團帶來豐厚的長期回報。如表1 所示，在王永慶於2008 年去世當年及之前的六年間，台塑集團四大公司的每股盈餘和股東報酬率，雖低於其在台灣經濟起飛階段時在個別年份內的表現，但在經濟低速成長的今天，卻仍分別平均保持在4.56 元新台幣和18.49% 的水準。毫無疑問，這些數據是對王永慶在早期即注重企業管理基礎建設這一前瞻性決策的全部歷史見證。它意味著在台塑集團的成長歷程中，一般集團企業常見的諸如規模不經濟、官僚主義、效率不彰或低利潤率等大企業病，在台塑集團卻得到較為有效的控制，或者說表現得並不十分明顯。
不具備反省功能的管理系統註定是一套低效率的管理系統。如前所述，王永慶在台塑集團初創時期就清楚地意識到企業管理基礎建設的重要性，並且為實現此一目標，他傾注後半生的全部心血。台塑集團所謂的「穩定、快速和健康成長」，對世界各國或地區的集團企業均具有特殊的示範和參考意義。它的涵義是說，台塑集團不僅連續數十年名列台灣地區規模最大的集團企業，獲利能力也始終名列前茅，其成長軌跡徹底打破了「最大的企業不是最賺錢的企業」的管理學魔咒。
切身感哲學：大企業家的將心比心 王永慶出身貧寒，早年曾做過多種小生意，因而對小商販的生意經熟記於心。他回憶，小時候常聽見賣魚丸湯的小商販，從很遠的地方一路叫賣過來。雖說很少有人光顧，可小商販還是一樣沿街叫賣，既不辭辛苦，更沒有埋怨。即便有人粗魯地喊到：「魚丸湯，過來！」他們仍然迅速回答說：「來了！來了！」其聲音在夜間聽起來十分柔和可愛。試想，如果客戶對我們的營業人員粗聲粗氣地說：「你馬上來！」我們也會覺得客戶沒禮貌。可是小商販就不會，為什麼？因為他沿街叫賣了大半天，好不容易才有人光顧，當然要高興了。
再看看那些魚販和菜販：他們每天早上兩點半就要起床，不管多麼疲倦，都要準時趕到中央批發市場。這是一天最重要的時刻：他們不僅出手要快，價格要低，還要批到好東西，不然一天可要白忙活了。就這樣，他們從清晨一直忙碌到中午，實在是非常辛苦。東西賣完之後回到家裡，下午還得再做另一份工作，以便貼補家用。到了晚上，一家人圍在一起算帳，今天是賺了還是虧了，目的有沒有達到，明天怎麼辦，去哪一條街道叫賣，賣哪一樣蔬菜，怎樣才能賣得出去，如此這般，均須好好做一番規劃才行。
「服眾在於正己」，這就是做生意的基本道理！管理者的素質決定了組織本身的素質。經過10 年管理變革，台塑集團的個性日益凸顯，而此一個性就是王永慶積極宣導的企業文化。在台灣經濟起飛的年代裡，王永慶不斷用小商販的「生意之道」勸導身邊的每一名幹部員工。他說，古人說得好：「事功曰勞，治功曰力」。中國人辦企業，不僅要「衡情」，更要「論理」，即便是成本控制工作，也脫離不了「衡情論理」的過程。做小商販是如此，做大企業亦是如此。假如每個人做事都能有小商販的心懷，那我們的工作不知會有何等的成功！對於管理──以求「道」為喻，則庶幾可近！
管理止於人心。王永慶生前不斷告誡他的管理團隊，不要以為台塑集團規模大了，規章制度健全了，管理流程理順了，水準提高了，我們就可以鬆一口氣。恰恰相反，如果仔細觀察我們的某一項業務，它有可能或肯定已被其他集團企業超越了。再看看海峽對岸正在崛起的一大批大陸民營企業，就什麼都明白了：台塑集團一定要放下台灣老大的架子和心態，唯有繼續像小商販那樣刻苦和靈活，才有可能順利邁向另一個50 年的成功與輝煌。
隨著正式管理系統的建立，台塑集團的企業文化也逐漸確立，並被王永慶簡要概括為「勤勞樸實」四個字。在今天看來，把這四個字濃縮為企業文化雖然是再也樸素不過的一種做法，但這四個字對台塑集團幹部和員工的思想及其行為的__影響程度，卻令外人難以想像：它強調「將心比心式的自我管理」，要求全體幹部員工在工作中應時常「求證於各自的心靈」，因而是台塑集團核心價值觀的最佳代名詞。
台塑集團絕不可自我迷戀自己的成功。王永慶舉例，要想使人生過得幸福快樂，大致有兩種辦法，一是追求享受，二是認真努力，你選哪個？在他看來，凡是能夠做到「先苦後甜」的幹部一定是一位合格的幹部，因為對管理者來說，做正確的事比正確地做事更重要。王永慶說：「經營者要懂管理，管理不外人情，人情便是道理，懂得道理，再加以實踐力行，相信沒有不成功的。」從人情出發，王永慶最終把他的全部管理哲學都總結為一個普通的道理--切身感，此一道理至今仍是台塑集團的最高管理法則。
● 勤勞：不是指在工作中一味講究流血流汗，而是指如何勤於運用腦力智慧去應對困難和挑戰。王永慶所謂「勤勞」的管理學意義是指：作為管理者，善於使用員工的大腦遠比使用雙手更有意義。企業經營不好，絕不是員工不努力，完全是老闆管理不善造成的。
● 樸實：不是指穿衣吃飯樸實無華，或者說有錢捨不得花。簡樸的生活習性固然重要，但更重要的是管理要抱持實事求是的態度。在台塑集團的經營實踐中，幹部員工吃苦而不以為吃苦，耐勞而不以為耐勞，其高效率皆源自於員工的「精神意志由內而外的激發」。
● 勤勞樸實：這絕不是一句掛在嘴邊用於標榜的口號，而是指如何以勤勞樸實的態度，針對任何問題都追根究柢，實事求是，點滴具納，並能做到止於至善。
態度決定命運。員工的日常言行代表了他對工作的基本態度，所以不關注員工態度變化的管理者不是一名稱職的管理者。王永慶甚至引用美國企業界在培訓員工時常講的一句很著名的話來闡釋「態度」一詞的重要性：「人與人之間的差別是很小的，但這種很小的差別卻造成了人與人之間很大的差別。這種很小的差別就是態度。」台塑集團早期在成本控制領域的基本做法僅是關注異常點，他評價說，這相當於一所學校只是把關注的重點放在不及格的學生身上，而沒有注意到不及格學生學習態度的變化。顯然，僅僅關注異常點是一種被動的管理方法，因為它只是解決了「為什麼會出現異常點」，而沒有解決「如何才能預防出現異常點」。管理者如果只是被動地「關注」異常點，恐怕異常點會愈「關注」愈多。當然，異常點積累愈多愈難以解決，愈難解決則管理成本愈高。試問，為什麼我們不能改被動地關注異常點為主動地關注員工的基本工作態度？
當今台塑集團的企業文化雖已擴展為16 個字：勤勞樸實，止於至善，永續經營，奉獻社會；但究其根本，「勤勞樸實」仍是此一企業文化的核心。對於為什麼如此排列，王永慶解釋，企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以「勤勞樸實」的態度追求一切管理事務的合理化，並且以「止於至善」作為最終的努力目標。由於客觀環境變動不居，事實上任何管理事務是永遠達不到「至善」之境的，但是全體員工永無休止的追求，卻是構成推動企業不斷提升經營績效及競爭條件的原動力，企業遂得以不斷發展，達到永續經營之目的，同時基於「取之於社會，用之於社會」之宗旨，持續奉獻社會。
降低成本之路：全員成本管理 理念是一種生產力。如果要問台塑集團管理系統的看家本領是什麼，恐怕十位台塑人中有九位都會毫不猶豫地回答「低成本」。的確如此，成本管理是台塑集團管理系統的核心子系統。相較於中國大陸，台灣企業對成本控制可能更加敏感和嫺熟，因為台灣自古地少人稠，市場狹小，資源匱乏，加上又是外向型經濟，所以許多企業不得不從降低成本做起。台塑集團也不例外，王永慶從一開始就把低成本視為企業活下去的一件不可或缺的依靠。
在那個時代，台塑集團的上游供應商是公營的中國石油公司，下游客戶大都是早年從旗下新東公司拓展出去的三次加工商。每逢市場波動，台塑集團的上游原料供應常受制於中油，此時王永慶既無法也不能把漲價後的成本轉嫁給下游客戶，為了活下去，他不得不把低成本視為企業的生命線。石化原料生產講究流程化和標準化，故成本控制的潛力多來自於內部管理需要，它既反映企業投入與產出之間的對比關係，同時又是一家企業生產經營效率的綜合體現，因而王永慶格外重視成本管理及其控制體系建設。
經過幾十年的苦心經營，台塑集團不僅建立了一整套合理有效的成本管控制度和流程，同時也在管理方法上有許多重大創新或創造。王永慶對成本管控問題的思考主要集中在兩方面：一是引入標準成本法來控制生產成本（直接材料、直接人工和變動製造費用）；二是使用作業整理法來控制非生產成本（固定製造費用和管銷財研等期間費用）。兩項措施的效果疊加，基本上覆蓋了企業成本控制的各方面，形成了所謂「全員成本管理」的一整套做法。
尤其是作業整理法，大致起源於1960 年代初新東公司的品質控制作業，後經進一步改進和優化，逐步演變為以作業分析為核心，且主要用於控制非生產成本的一個正式管理系統。這一點是王永慶在成本管理領域的重大創新和創造，其工作原理與1988 年美國人提出的作業成本計算法（ABC 法）基本一致，亦即都把作業視為一種基本分析單位，用於檢討和優化人的管理行為，從而為企業持續尋求到所需的最優生產條件。但如果從實際應用的先後順序看，王永慶的「作業整理法」在時間上卻比「作業成本計算法」早了二十多年。
成本合理化的本質就是創新和創造。王永慶的貢獻遠不止作業整理法，他甚至還拓展了標準成本法的某些內容：傳統標準成本法主要強調標準成本的制定、標準成本與實際成本比較，以及成本差異的計算和會計處理，但王永慶卻十分重視後端的差異改善環節。為此，他在傳統單位成本分析的基礎上提出了「單元成本分析法」這個概念。
一開始，單元成本分析法廣泛用於企業管理的各個領域：小到一顆螺絲釘，大到一部機器，只要成本或費用出現異常，管理人員就可從其單位成本出發，層層向下追蹤，直至找到引致成本異常發生的最根本原因及其改善辦法為止。再到後來，也就是標準成本法和作業整理法全面用於成本控制，且成本差異的揭示徹底系統化之後，單元成本分析法才納入正式成本管理系統，專責成本差異分析和改善，成為台塑集團長期開源節流，降本增效的一把利器。
早在推行標準成本法之初，王永慶便開始在企業內引入責任中心制度並設立責任會計（管理會計）單位，把全企業所有生產及非生產部門統統按照一定規則劃分為若干個利潤中心和成本（費用）中心。就劃分的細緻程度而言，台塑集團一點也不亞於德國企業。至2008 年，台塑集團共計劃分有利潤中心3,088 個，成本中心1 萬7 千多個。王永慶評價，如此劃分的最大好處是清楚界定了每個單位甚至每個人的可控責任，並按可控責任再行評核工作績效。個人的責任劃分清楚，自然工作目標也就劃分清楚，此時老闆如果願意再與員工分享因善盡責任而完成或增加的效益，這樣的企業一定會成為一家有發展後勁的企業。
成本降低一塊錢等於賺進一塊錢。以今天的眼光看，台塑集團在成本管理領__域的成功經驗主要源自於幕僚團隊的全盤規劃能力、整合能力以及電腦平台的支援能力。一般企業在降低成本的過程中，並沒有認真考慮成本控制方法的應用環境，只是為降低成本而降低成本，忽略了成本控制流程的管理效能，因而無法做到真正意義上的「全員成本管理」，用王永慶的話說叫做「沒有充分發揮並依靠組織的力量去控制成本」。
驚人的基層執行力 王永慶的管理風格使台塑集團的全體幹部員工在承擔工作責任的同時也得到了工作自由。整體上，台塑集團是一個分權化組織，並經由目標管理制度的推行，賦予幹部員工相應的權力和自由。在績效評核與獎勵制度不變的前提下，如果每個人的目標都得到認可，員工會為達成目標而努力工作，願意承擔責任並進行自我管理；如果目標沒有按計畫完成，員工會願意自我檢討，發現問題並解決問題，直至目標達成為止；如果員工在可控責任範圍內達成目標，企業就信守財務承諾，與員工分享因此而取得或增加的效益。
老子曰：「非以其無私邪，故能成其私。」一般的人性都是希望「得到」而吝於「給與」，其實在大多數情況下，如果你能先做到「給與」，一定也會「得到」。王永慶完美地做到這一點，他常以古人的話強調「先給與才會有得到」的道理。他說， 古人說眾人皆知「取」之謂「取」， 但大多不知「與」之謂「取」。經營企業若只作單向思考，一味要從客戶方面「求取」自己的利益，將無法得到最大利益；只有懂得雙向思考，適度給「與」顧客利益，助其順利發展，使彼此的業務都能持續擴充，才能真正「求取」到自己的最大利益。
以上雖說是王永慶對公司與客戶間的微妙關係所闡述出的一些基本道理，但其實也在無形中成為台塑集團維繫與幹部員工之間關係的一劑良藥。觀察表明，王永慶的管理風格與著名管理學家麥葛瑞格（Douglas McGregor）在研究「Y 理論」時得出的結論十分相似：
● 鼓勵多方積極參與企業管理。
● 對人的尊嚴、價值和成長給予高度關注。
● 在個人目標和組織目標之間進行權衡和決策，建立積極的上下級關係。
● 既不採取高壓政策、妥協逃避，也不搞虛假擁護、討價還價，而是在公開、坦誠、消除分歧的原則下進行管理。
● 相信人是會自我成長的。當人處於相互信賴、及時回饋的人際關係中，其成長也將得到進一步的深化。
「人同此心，心同此理」。對照上述結論，王永慶顯然是「Y 理論」的奉行者。他的管理風格無疑具有兩個理論側重點：一是「融合原則」，主要是指個人目標與組織目標的融合，強調企業經營要兼顧組織和個人需要。如果組織和個人可共同協作，找到雙方的契合點，融合之後的解決方案就可同時滿足雙方的共同需要；二是「依存關係」，主要是指在分權體制下，沒有依存關係存在也就沒有管理控制。管理控制之所以能夠發揮作用，必定是由於組織一方在某種程度上依存於另一方，且依存的性質和程度是決定控制方法是否有效的關鍵性因素。
融合原則與依存關係的結合，是幫助企業獲得員工忠誠與歸屬感的關鍵。在台塑集團，直線生產體系與直線幕僚體系之間早年曾爆發的矛盾與衝突，不僅可說人盡皆知，也是王永慶如何應用融合原則或依存關係來解決此一矛盾的最佳例證：除制度建設功能以外，直線幕僚體系還擔負著繁重的經營改善任務。這點對一個以低成本營運為重心的集團企業來說極為重要，因為它需要兩條「直線」之間的緊密配合才能畢盡其功。但這些來自總部的高級幕僚在深入生產一線後，並沒有及時協助基層單位處理各種管理異常，反而經常把發現的問題直接報告給最高層。於是等到資訊再回饋給生產一線的主管時，常常伴隨而來的是最高層的質
疑和責罰，結果是生產一線主管認為這些高級幕僚「打了自己的小報告並被老闆盯上了」，於是也就毫不客氣地稱呼這些幕僚是「紅衛兵」。
上述矛盾和衝突自然引起王永慶的高度警覺。如果生產一線主管發起反擊，勢必傷害到剛剛搭建不久的組織結構；如果他們不願反擊，勢必在報告中隱瞞工作異常。這不僅不利於解決問題，反而會使異常問題變得益發嚴重。對此，王永慶採取的措施是「雙管齊下」：一方面改變對幕僚人員的績效評核方式，並在作業整理的基礎上，先把幕僚體系也劃分為利潤中心和費用中心，再進一步推行「計件式」績效評核辦法，分別用其協助直線生產體系處理問題的件數、時效和品質等指標，來計算前者的津貼和獎金，使得矛盾雙方都可從「融合與依存」中獲得好處，而不是在「對立與衝突」中使任何一方受到傷害。
另一方面，王永慶提高了召開「午餐匯報會」的頻率。他一步一步地教導與會的高級幹部，要求幕僚不要一發現問題就上報，而是要按照改進後的程序首先及時把資訊傳遞給生產一線主管。幾個回合下來，大部分問題不僅能得到及時解決，而且生產一線的主管也開始認為幕僚不是來找麻煩，而是幫助自己提高績效的。也就是說，生產一線主管從幕僚人員的幫助中獲得巨大的經濟利益；幕僚也從給生產一線所提供的幫助中找到自己的飯碗。
現在，各幕僚單位每月都要制定工作計畫，主動填報下一目標期內要幫助基層單位解決多少實際問題。有時候，基層單位發現某項制度需要修訂，或者某項作業程序需要改進，甚至包括一些技術難題等，都會主動上報並尋求幕僚單位的幫助。他們不再害怕「家醜外揚」，而是積極地從正面角度看待管理改善問題。
更重要的是，某些基層單位可能會因為市場原因陷於虧損或目標無法連續實現等不利境地，此時幕僚人員的作用就更大了。他們會聯合各方專家，組成經營分析與專案改善小組，真正蹲下身來，利用其管理、預測與診斷優勢，協助基層單位扭虧為盈。結果是，不僅產銷部門是為企業直接創造利潤的主力軍，幕僚單位也具備了為企業創造價值的功能。在台塑集團已號稱邁入知識化管理階段的今天，恐怕後者在價值創造領域的貢獻一點也不亞於前者，甚至有過之而無不及。
台塑人熟稔透過融合與依存來實現個人目標的優越性。直線生產體系與直線幕僚體系之間的專業化分工與合作已成為台塑集團執行力強的主要原因。其中的道理非常簡單：直線生產體系擁有技術知識，主要承擔產銷任務；直線幕僚體系擁有管理知識，主要提供管理服務。兩者之間的分工已劃分得一清二楚，其合作模式是「生產部門需要什麼服務，幕僚單位就提供什麼服務」，並且後者主要根據為前者所提供服務的數量、時效和品質獲得自己的經濟收入。
換句話說，更深層次的融合與依存是指員工知識的融合與依存。顯然在台塑集團，直線幕僚體系的管理知識，在其所提供的「每一種服務」以及所處理的「每一個異常管理案件」上，將會「直接重疊」在直線生產體系既有的技術知識之上，並給整個產銷系統注入管理活力。毫無疑問，兩套知識體系「重疊」所產生的執行力量不僅遠大於一般企業中的單套知識體系，還會產生一加一大於二的溢出效應。
管理就是激勵：培養知識員工 如前所述，王永慶把他的全部管理哲學總結為一個普通的道理--切身感，__織，管理卻不能從利潤做起。在他看來，切身感是「因」，利潤是「果」。許多企業領導人正是因為搞混了這個因果關係，在經營上只顧強調利潤，卻忽略了培養員工的切身感。恰似一個人一心一意只想著收穫，卻忘了耕耘，結果註定如緣木求魚，終究不會得到企業管理的真諦。
切身感也可視為台塑集團的核心價值觀。只要全體台塑人都堅信這一價值觀，台塑集團在市場競爭中就不怕摔倒，或者說摔倒了照樣能夠爬起來。然而要想深入理解切身感的真正涵義，則要從「瘦鵝理論」說起。王永慶早年有一段時間曾以養鵝為生，他發現，那一時期台灣鄉下農民散養的鵝普遍都很瘦小，於是他改變了傳統的飼料配方和飼養方式。不久，鵝的生長速度果然明顯加快。
此一經歷使他悟出一個基本道理：鵝之所以瘦的原因不在鵝本身，而在於飼養者的理念和方法不當。同樣的，企業經營得不好不是因為員工不努力，而是管理不善造成的。他的這一感悟對於早期台塑集團的制度設計和文化建設均產生了深遠影響。
切身感是指一個人對利益攸關之事所做出的有意識反應。也就是說，切身感是深藏於幹部員工內心深處的，同時又是融情感與理智為一體的一套複雜的「行事邏輯」。王永慶認為，一家企業的管理制度如果設計合理，久而久之就會達成這樣一種境界：「員工為企業工作就像為自己工作一樣努力」。他認為，切身感不是指一般性的物質激勵，而是指更高層次的「心靈溝通」，它不僅是判斷企業家管理效率強不強的準繩，也是度量企業家管理水準高不高的標竿。如果你的管理過程講究合理化，員工必定會「心往一處想，勁往一處使」；而且你做得愈是合理，員工的「有意識反應」就愈是強烈。再到後來，王永慶乾脆下定義說，企業管理無所謂西方式的，也無所謂東方式的，這個世界上只有一種管理──切身感管理。
切身感人人都有，關鍵看管理者能否引起「有意識反應」。根據一個人的外部表現直接對他的行為進行激勵，效果一般較差；但如果從切身感的角度直接撞擊他的心靈──「創心」，效果可能就非常好。王永慶的這一做法樸素厚道，特別容易使員工理解和接受。幾十年來，他既不在思想上低估員工的能動精神，也不在實踐中把人性及其潛能完全理想化，而是始終素樸地遵從著關於如何培養員工切身感的常識性判斷。事實表明，他的經驗中存在一個明顯的倫理觀假設：
人的自然屬性及其潛能沒有盡頭。如果企業的管理方法夠科學，目標夠合理，員工就願意承擔責任，並願意為達成目標而努力。
用「管理就是激勵」這句話概括王永慶的全部經驗一點也不為過。早在1960 年代中，他就開始在企業內大力推行目標管理制度，不僅鼓勵員工參與管理，而且支持員工自我管理。接著，他又依據目標管理的基本精神設計全企業的激勵機制。他沒有採用西方企業的「利潤分享」模式，而是把激勵重點放在「效益分享」上。他認為，員工的努力會推高企業的經營指數，其間的效益差額應由企業和員工按一定比例分享。所謂「經營指數」並非單純指利潤指標，而是指衡量目標達成狀況的一系列管理指標。也就是說，企業與員工分享的不是事後經由會計人員計算出的利潤，而是事前為了確保實現利潤等指標，並在去除了不可控風險之後所編製出的產銷「預算」。
目標達成狀況愈好，企業與員工分享的額度愈高。台塑集團激勵機制的宗旨就是「要讓優秀的人都能發揮自己的才能並過上如意的生活」。在王永慶看來，所謂「指數化」包含三部分：一是員工在可控責任範圍內各自制定工作目標；二__是企業依據工作目標達成情況實施績效評核；三是幕僚人員應盡可能將各種評核指標數位化、金額化。以管理改善工作為例：台塑集團每年都要完成數以千計的各種管理改善案件，內容涉及產銷管理等各方面。針對每一件改善案，王永慶都要求幕僚人員認真估算出勞資雙方的貢獻度，並承諾按貢獻度大小分享改善效益。例如產量、品質、收率、工安，以及個人作業檢核，甚至連主管評價等內容在內，均依據「（個人或單位）所負責任之大小及權重」給予「準確估算並金額化」。
企業每接到一份訂單，員工即可在生產過程開始前就清楚了解到「自己能夠拿到多少錢」。這種「先算後幹」的做法已堅持了幾十年，使企業能「相對準確地估算出員工的貢獻度」，從而有效激發幹部員工的工作積極性。所謂估算，一方面是指科學計算，另一方面是指勞資協商。然而不論是計算還是協商，前提都應是格外注意剔除「不可控風險」。例如在上述管理改善案例中，如果純粹是因改善而提高產量，改善者（幹部員工）在一段時間內（比如6 個月或更長時間）將享受到因此帶來的經濟效益（包括增量部分），期限過後企業則提高標準產量；如果純粹是因設備更新提高產量，在產銷會報告後就要立即提高標準產量。
1986 年，王永慶重啟擱置已久的職位分類制改革，進一步在制度層面上完善了他所宣導的「基於效益分享的激勵機制」。更為重要的是，王永慶把他一生的主要精力都放在類似上述各個管理環節的不斷改進和優化上，用他的話說叫做：「由點到線，由線到面，點點滴滴追求各項管理事務的合理化。」話雖如此，實際做起來卻還是有許多意想不到的艱難和困苦。但無論如何，多年注重推動管理改善及內部組織學習的結果，已使台塑集團逐漸發展成為一家以知識員工為主體的現代集團企業。
所謂知識員工是指能利用知識和資訊為企業帶來資本增值的一個產業工人群體：他們的個人素質高，工作自主性強，創造力旺盛，並且具有實現自我價值的強烈願望。隨產品更加多樣，產業更加整合，規模更加擴大，以及製造過程更加精細，未來台塑集團幹部員工的知識化程度仍會加強，並因此產生新的管理需要，比如高階管理人員如何進一步增強凝聚力、勞動過程如何進一步跟催、勞動成果如何進一步衡量等等。這一切無疑表明，在邁向百年企業的征途上，「切身感」仍將是台塑集團企業文化及其管理理念的核心。
管理在於創新，創新在於創心。本書願用「創心」這一單一概念來概括王永慶的全部經營哲學，並用「創心管理」來總結他的全部管理經驗和智慧。巧合的是，「心」的第一個英文大寫字母是「H」，加上「H」又酷似台塑集團管理架構中垂直並列的直線生產體系和直線幕僚體系，以及兩者之間業已存在的相互融合與依存關係。本書嘗試將「創心管理」所蘊含的思想觀點簡稱為「H 理論」，其涵義是指：在現代企業管理中，遵循人性本善的道理固然重要，但更重要的是企業家應持續透過「創心」盡可能地激發出幹部員工的「心中之善」，從而謀求到企業的長期成長和效益的持續增加。
