三星競爭力的根源──三星模式 成功的企業都會具備獨特的經營模式或經營體系。當一個企業活用其特有的經營方式，歷經長時間而取得高度成果之際，研究者為了表達敬意，對於該企業的經營方式及體系，往往稱之為「模式（Way）」，例如奇異電子（GE）的「GE Way」或惠普（HP）的「HP Way」，長久以來都是美國管理學界的主要研究對象。此外，在日本長期不景氣中，營收也持續創新高的豐田汽車，其核心能力、經營方式及體系，也被統稱為「豐田模式（Toyota Way）」，並且一度成為全球矚目的焦點，而由美國密西根大學的傑弗瑞．萊克（Je&rey K. Liker）教授所著的《豐田模式 The Toyota Way）》，也成為全球暢銷書。
管理學者經常將經營方式區分為美國式、日本式、德國式等。傳統上來說，以能力及績效所為考核及敘薪基準，隨時進行事業結構調整者，屬於美國式；採取年功序列制，追求和睦及終生雇用者，屬於日本式；透過與成熟的工會組織進行合作，允許員工參與經營者，屬於德國式。這是依國家別而形成的差異化經營方式，難以斷定何者更為優越，因為這些都各有其悠久的企業史，並且反映出實際的特性。
南韓企業向來以導入美式及日式的經營模式為主，一方面是因為美國及日本都是工業革命的後進國家，屬於在短期間內成功產業化的模式，更適合南韓企業，另一方面也是由於地緣政治學及歷史背景因素所致。在重視現場改善及品質管理的一九七○～一九八○年代，南韓企業主要模仿日式管理，而在企業流程再造（Business Process Reengineering, BPR）及結構調整成為話題的一九九○年代，則轉為美式管理。尤其是亞洲金融風暴之後，在世界標準的名號之下，更是大幅採納了重視股東權益的美式公司治理結構及經營方式。
但是，隨著全球的多元化及複雜化，企業也開始改變。如今，並非日本企業就一定採取日式管理，美國企業也不一定堅守美式管理。雖然豐田及日產都是日本汽車產業的代表性企業，但是其經營方式卻是大異其趣；豐田依然採取傳統的日式管理，反之，日產則是選擇西式的結構調整，也就是說，相同國家的企業卻採取完全相反的經營模式。
如今，所有想要躋身全球一流企業的廠商，都致力於創造其獨特的優勢及經營方式。隨著全球競爭態勢日益熾烈，贏者通吃的趨勢也日益明顯，知識經濟時代已經快速來臨，在二十一世紀，光靠模仿將難以確保差異化及永續的競爭優勢。因此，李健熙會長於一九九四年透過在德國《法蘭克福日報》的投稿，提出了如下觀點。
“過去我們雖然相信有規格化的典範型經營方式存在，但是現今的企業必須拋棄這種唱老調的思考方式，而應依據實際情況採取自己獨特的經營模式。亦即以「日本式」、「美國式」、「德國式」來區分經營模式已不具任何意義。這意味著未來所有的企業都會具備其獨特經營模式，亦即是對於傳統管理學的一種反叛。”
──《法蘭克福日報》（Frankfurter Allgemeine Zeitung, FAZ）
李會長的這番言論，暗示著躋身全球一流企業群的三星，在一九九三年新經營革新之後的走向，以及未來為了確保在全球市場的競爭優勢，必須要達成的目標為何，這正是以競爭對手難以模仿的方式，創造出客戶價值及企業競爭力的三星特有的核心能力、經營方式及體系，也就是建構出「三星模式」。
三星經營管理的三大矛盾策略（paradox） 根據二十世紀後半期麥可．波特（Michael Porter）所提出的競爭策略主流理論，企業只要在差異化、低成本、集中化策略中選擇其一即可。差異化或低成本策略必須擁有不同的資源與組織文化，波特認為如果某個特定企業為了創造出差異化及低成本的多元競爭優勢而同時採取兩種策略，那麼必將陷入任何一方都無法達成的「進退兩難（stuck-in-the-middle）」狀態。
但是，隨著二十一世紀初期知識經濟擴散於全球，且整合現象日益深化，既有的產業疆界已化為無形，在全球超競爭時代來臨之際，如同麥可．波特所主張的光憑單一傳統競爭優勢，已難以成為全球領先企業。也就是說，現今的情勢已經轉變成若要成為全球頂尖企業，必須同時追求彼此互相衝突的多元競爭優勢了。
事實上，由於知識經濟時代的來臨，以及全球超競爭情勢，想要成為全球領先企業的一流企業們，正開始爭先恐後地同時採取差異化與低成本、創造式革新與效率性、規模經濟與速度、全球整合與在地化等多元衝突的經營目標，以及具備競爭優勢要素的策略。最具代表性的案子便是豐田和蘋果在全球追求規模經濟，透過建構高效率的供應鏈管理（SCM）或外包（out sourcing）體系來降低成本，同時又以創新為基礎，積極推動高品質的差異化，藉由兼具低成本及差異化這兩大策略而躋身全球一流企業。
像這樣必須確保多元競爭優勢的現況，加上部分先進企業的成功案例所衍生的「矛盾經營」，正成為近來管理學的嶄新研究領域。一般而言，具有相衝性質的事物或相互排斥的要素同時存在時，稱為「矛盾（Paradox）」。所謂矛盾經營意謂著同時追求差異化與低成本、創造性革新與效率性、全球整合與在地化、規模經濟與快速等，乍看之下不可能同時並存的要素之經營模式。
三星在一九九○年代初期，還是默默無名的企業，到了二○一○年代已經躍升為全球一流企業，這是因為一九九三年新經營宣言之後，三星採取了矛盾經營，成功地同時創造出多元競爭優勢所致。例如，相較於競爭對手，三星電子記憶體半導體部門的成本明顯低出許多，但是同時又具有最新、最高水準的產品，而且比競爭對手更早問世，同時還能提供客製化的解決方案，成功的進行差異化。藉此，三星的記憶體半導體部門在一九九三年以後，連續二十年以上穩居世界第一，最近與競爭對手的市占率差距更進一步擴大。
李健熙會長針對新經營以後的矛盾經營之重要性，曾經強調如下：
“全球的優秀企業或長青企業，均具有調和相反要素之「矛盾經營」的強大能力。我提倡新經營，並且強調品質管理，許多人將此解釋為三星未來將放棄規模經營。然而，在企業經營方面，品質與數量、銷售與獲利，均無法放棄任何一方。唯獨偏重其中一方的經營，如同開車時不注意對面車道一般。若是無法調合表面上看似互相衝突的經營要素，將難以躋身為一流企業。”
──《李健熙語錄：仔細想想，看看世界》，一九九七年李健熙著，東亞日報社（韓）
若是深入探究三星在新經營革新之後的二十年間所確立的三星模式，就可以發現其核心具有互相衝突的現象，或是異質特性並存的情形。本書將此一狀況稱為「三星式經營矛盾」。目前，在三星身上可以發現到的經營矛盾，大致可分為下列三大層次：
──龐大組織與效率經營；
──多角化、垂直整合化與專業化之調和；
──日式管理與美式管理之結合。
形成三星模式根源之三大經營矛盾，凌駕於經由研究現今西方企業所發展而成之主流經營學所提出的概念及原則，甚至背離其觀點，這在管理學研究層面，也相當值得矚目。尤其是三星在躍升為全球一流企業的過程中，所展現的卓越績效及競爭對手難以模仿之全球最高水準競爭力，也促使這些矛盾要素得以在內部善加融合，並且同時達成難以兩全的經營目標。因此，針對三星式矛盾經營的理解，將是釐清及掌握三星模式的核心所在。
1）龐大組織與效率經營
三星集團包括電子、金融、服務、重化學工業、建設業等多樣化的產業領域，擁有七十九個子公司，從博士級高階人力到一般作業員，共有四十二萬名多元化的員工，為南韓最大的企業集團，區域性的事業範疇也相當廣泛，遍及全球七十一個國家，設立了將近六百個海外據點，從事研發、生產、採購等各項業務。尤其光是主要的關係企業三星電子，二○一三年營收便排名全球第十三大，以龐大的企業規模傲視全球。
一般而言，在決策或執行層面，大型組織的效率往往不如小型組織。組織一旦變大，就不容易快速流通資訊及做出決策，這是導因於部門間的利害衝突增加。亦即，大規模組織必須增加統治及協調性，容易形成以管理及統治為主的經營模式，而失去了迅速性。尤其是像三星這類多角化程度高的企業集團，其決策結構及管理流程也變得複雜，更難以快速決策及執行，此乃傳統管理學的觀點。
但是，三星卻以比任何先進企業更為快速的決策及執行速度而自豪。舉例來說，三星的主力事業──記憶體半導體從開發、量產到上市所花費的時間，平均比競爭對手快上一至一點五倍，甚至連決定半導體成本的最重要關鍵要素──良率的穩定性，其所需時間也一再刷新業界紀錄。在TFT-LCD事業方面，三星導入量產僅三年時間，便攀上世界頂峰；智慧型手機事業也在歷經蘋果震憾（Apple Shock）之後，於四年之內登上全球市占率冠軍寶座，這也是因為三星是全球以安卓（Android）作業系統為基礎的智慧型手機業者中，具備最快速的開發能力所致。
三星所展現的速度，在決策過程中尤其明顯。李健熙會長甚至在不景氣的時期，也果敢地決定對半導體或LCD等事業進行大規模投資，而三星也藉此打敗了決策速度緩慢，並且在不景氣時投資變得消極的日本業者。此外，三星的執行長（CEO）也經常與主要經營團隊一起到現場視察，並且在當下作出決策。因此，即使高達數百億、數千億韓圜的大規模投資，往往也可以迅速決定。
對三星而言，「速度」本身就是一種戰略。最近三星推動的高價策略，便是以即時上市（time-to-market）為基礎，主要仰賴新產品的領先開發。同時，三星也透過建構全球最高水準的供應鏈管理（SCM）及企業資源規劃（ERP）系統等IT基礎架構的創新，作為其物流及原材料、資訊快速流通的後盾。最近，三星活用卓越的決策及執行速度，成功由過去的「快速追隨者（fast follower）」轉型成為「市場領導者（market leader）」。像三星這般龐大的組織，也可以將速度活用為強大的武器，這正是三星式經營所具備的卓越優勢。
2）多角化與專業化之調和
三星集團自創立以來持續推動多角化，目前其事業領域非常廣泛，包括時裝、半導體、大型廠房（plant）、金融、主題樂園等，其事業光譜（spectrum）遍及輕工業與重工業、製造業與服務業。
截至一九八○年代為止，追求非關聯型多角化的複合型企業集團（conglomerate）仍然是先進國家常見的企業型態。不過，到了一九八○年代以後，由於複合型企業集團的資源分配及經營管理缺乏效率，導致其開始在與專注於特定事業領域的專業型企業之競爭中敗陣，尤其在資本市場發達的先進國家，進入一九九○年代以後，複合型企業集團更是快速弱化，甚至走向解體之路。
事實上，許多學術研究也顯示，相對於專業型企業或是關聯型多角化企業，追求非關聯型多角化的複合型企業集團的績效較為落後。因此一般而言，美國股市對於複合型企業集團都有所謂的「多元化企業折讓」（conglomerate discount）。因此，在一九九○年代以後，先進企業多半會集中資源於自身最擅長的事業或活動，對於非核心事業或低附加價值活動，則採取策略結盟或外包、出售、清算的形式來進行整理。這個過程使得將零組件、材料、終端產品全都在企業內部生產的垂直整合化（vertical integration）比例下滑。
不過，三星卻抵抗著此一大趨勢，而且還持續創造出高績效。三星自創立以來即相當重視「第一主義」，截至一九八○年代為止，在各種新投入的事業領域，都維持著南韓國內市場第一的地位。一九九○年代以後，追求第一的三星開始在全球市場蔓延。如今，三星在多數的主要IT及電子、造船事業及產品領域，都穩居全球第一、二名的寶座。三星傳統的競爭力來源，便是透過大規模的投資，形成規模經濟，使其製造競爭力攀升至世界最高水準。然而，三星最近在創新的技術力、品牌力、設計力等軟實力方面，也提升至全球頂尖水準，使得其主要事業領域的專業競爭力更為強化，這是特別值得一提之處。此外，在多角化及垂直整合化的體系下，經常會因為欠缺策略性焦點，導致官僚主義式的低效率性，以及過度依賴子公司而降低水準等情形，但是三星卻能加以克服，反而充分活用此體系的優點，透過有機的分工合作，創造出融合式綜效，使其全球競爭力更為強化，此點亦相當值得關注。
乍看之下，三星具有在全球市場最高競爭力的第一、二名事業這點，與奇異電子也很類似，但是兩者不同之處，在於三星並非藉由購併，而是透過內部培育而成，這不僅意謂著三星已將成功的DNA加以內化，而且還能快速滲透至新進入的事業領域。
目前，三星在多樣化的產品群中，與全球超一流的企業形成全方位的競爭戰線。在智慧型手機領域包括蘋果（Apple）、諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Moto）、惠普（HP）、英特爾（Intel）、美光（Micron）、索尼（SONY）、戴爾（Dell）等大廠。令人驚訝的是，這些競爭對手大部分都是在特定領域的專業廠商。而三星雖然是多角化且垂直整合化的企業，卻能在各個事業及產品領域，與全球專業化的企業競爭，並且反而確保著卓越的競爭力，這也是三星模式的內在矛盾相當重要的層面。
3）日式管理與美式管理之結合
三星是兼具著日式管理與美式管理優點的企業，這是學習能力卓越的三星長期以來標竿美日企業的成果。過去，三星借鏡豐田的日式管理及奇異的美式管理，而且幾乎達到相同水準。連在三星內部採取最為美式管理的三星電子半導體部門，每年也派遣了數百名人力到豐田去，學習豐田的長處。
一般而言，日式管理主要強調市占率、非關聯性多角化、垂直整合化、製造競爭力及營運效率性，並且具有以內部及年功序列制為主的升遷及薪酬，員工與股東結為一體的企業運作等特徵6。相反地，美式管理則是更為強調利潤及獲利，依據選擇與集中原則，專注於相關產業領域，並且隨時進行事業及產品結構重整，再加上將製造外包或移轉至海外的趨勢日益明顯，因而其核心競爭力的來源，已經轉向技術創新、品牌行銷力、設計人力等軟實力領域。此外，相較於日本企業，美式企業一般都是採取集權型態的組織運作模式，重視具有差異化能力的核心人才，而非員工的忠誠度，因此相較於內部培育人才，更仰賴外部的招聘市場。所以，有許多短期雇用，採取徹底的依能力評估升遷，員工大多在特定領域具有專業能力。
三星的關鍵特色，包括垂直及水平整合體系，重視製造競爭力、產品品質及經營效率，並且透過公開招募員工方式，確保及訓練出水準一致的優秀人才，以及嚴格的組織紀律，強調員工的高忠誠度等等，這都是導入日式管理的結果。雖然在遭遇亞洲金融危機之際，大抵拋棄了過去固守的年功序列制及終生雇用制，但是在生產現場等經營層面，高效率的日式管理仍然扮演著重要角色。
同時，在三星內部也有許多美式管理要素。例如總公司的策略及人事決策即是如此。以選擇與集中為原則的經常性結構調整、引進核心人才、以能力與績效為準的破例性誘因，還有年薪制、承擔風險（risk taking）的執行長（CEO）等，均是三星具有的美式管理風格。尤其在一九九○年代後期的金融危機之下，三星得以成功完成結構調整，便是因為果敢地導入並落實美式管理的關鍵要素所致。
如上所述，基本上日式管理與美式管理具有互相衝突之處。威廉．大內（William Ouchi）、保羅．米格羅姆（Paul Milgrom）、約翰．羅伯茨（John Roberts）等全球管理學及經濟學家們主張，由於在一個組織內同時融入日式管理與美式管理，反而會產生負面效果，所以最好不要做此等嘗試。若是同時維持著牢固的垂直整合體系，又要隨時進行事業結構調整，將是十分困難的事，因為經常性的結構重整，將會遺漏了價值鏈（value chain）上的部分事業；尤其是經常進行結構調整，事實上非常難以維持員工的主動參與，以及對組織的高忠誠度。
但是，目前三星卻成功的完成此事，並且進一步實現美式管理與日式管理的所有優點，還成功地與韓國式、儒教文化及三星傳統的價值文化加以融合，重新組合成三星特有的經營體系，而且持續創造出卓越的營運實績。
本書結構 一般而言，若是同時具備這種矛盾特性的企業，往往會產生衝突或混亂而導致競爭力下滑。那麼，三星如何能夠將這種矛盾經營昇華成為強化競爭力的要素呢？本書將以三星如何成功克服經營方面的主要矛盾，而發展成為國際企業的過程，以及在過程中所產生的三星式經營的核心能力及經營體系為主，進行詳盡的分析。
本書以一九九三年李健熙會長主導的新經營革新為契機，聚焦於過去二十年間三星的快速轉型（radical transformation）及躍升，尤其將集中於分析三星電子如何能夠克服南韓這種新興國家的不利企業環境，以及一九九○年代後期的亞洲金融風暴，而在二十一世紀躋身全球一流企業。本書透過訪談、資料調查等多角度的深層研究分析，將試圖回答下列研究課題（research question）。
──三星在新經營革新之後所達成的戲劇化轉變，經歷了何種變化過程？成功轉型的主要理由為何？
──在三星大幅成長的過程中，李健熙會長的領導力扮演著何種角色？
──三星式經營的本質為何？亦即，三星的經營策略、人才經營、經營管理、價值及文化等經營體系的主要構成要素（configuration），在新經營之後如何改變？各個要素間的內部契合性（internal fit）如何？
──三星在轉型過程中所確保的核心能力為何？該核心能力如何確保？如何成為可持續的競爭優勢（sustainable competitive advantage）之根源？
──三星如何克服上述的三大經營矛盾？這些矛盾沒有變為造成衝突及阻礙競爭力的重要因素，反而透過彼此調和變為強化競爭力的要素而加以運作嗎？亦即，成為三星全球競爭力根源的三星式矛盾經營的本質為何？
──為了從全球一流企業持續發展成為全球超一流企業，三星模式應該以何種型態加以進化？亦即，三星模式的永續性及主要課題為何？
──三星模式值得南韓及國外企業學習之處為何？
為了掌握三星在新經營之後的快速轉型及躍升，必須先了解三星在新經營之前的情況，因此本書將針對新經營之前的一九八○年代及一九九○年代初期的三星經營體系進行研究，尤其將針對可稱作新經營革新原型的記憶體半導體的成功案例加以詳細研究。
本書共分為四大部分、九大章節，茲簡單介紹各章節的主要內容如下：第一部分的第二章是以新經營革新為中心，描述三星的成長發展史，率先分析三星首度成為全球第一的事業，以及新經營革新原型的記憶體半導體事業的成功歷程，並聚焦於分析三星由重視數量的成長，演變為專注品質提升的過程中，提供最重要動能的新經營革新策略。
第二部分將針對三星模式的主要構成要素，包括領導力、公司治理結構、經營體系等進行深度分析。首先在第三章將聚焦於領導風格及公司治理結構，專注於分析主導三星轉型及躍升的李健熙會長的領導風格及洞察力。在三星躍升的過程中，目前稱為未來戰略室的集團總部組織，以及具有能力的專業經理人之角色，亦影響甚鉅，因此，本書也將分析在三星的管理結構下，如何進行家族企業主與專業經理人的角色分工及調合。
接下來在第四章中，將深入分析與領導風格、公司治理結構共同構成三星經營體系的要素，包括經營策略、人才經營、經營管理、價值與文化等面向，在新經營之後如何轉變，如今又呈現何種主要特徵；並且分析在新經營革新之後，三星式經營的構成要素間，其內部契合性朝著何種方向進展，而促成競爭力的提升。
第三部分將以目前經營策略中最重要的理論架構，即動態能力理論（dynamic capabilities）及資源基礎理論（resource-based view of the firm）為主，推導出在新經營之後躋身為全球一流企業的過程所累積的三星特有之動態核心能力，並進行集中分析。本書選出三星展現差異化競爭優勢根源之三大動態核心能力，包括速度創造能力（第五章）、融合式綜效創造能力（第六章）、演進式創新能力（第七章）等，並在各章節中分析各個核心能力如何具體地創造出經營體系，成為這種動態核心能力基礎的主要組織文化、架構及機制為何？而且將透過各種案例來說明這種動態核心能力如何成為三星的競爭優勢，並與理論分析接軌。
第四部分將分析三星解決三大經營矛盾的方法，以及三星模式未來持續可能性。第八章將綜整三星模式的的主要特徵及體系，提供國內外想要借鏡三星模式的企業有用的教訓及啟示。尤其將針對三星實現動態競爭能力的過程中，透過特殊的競合方式所帶來的緊張與協調而形成三星式的「內部競合（internal co-opetition）」體制進行詳盡分析。此外，也將集中分析三星如何藉此解決三大經營矛盾，並加以昇華成為值得在全球引以為傲的三星矛盾經營策略。
最後，本書在第九章將透過分析三星模式的內部及外部契合性，檢討其未來持續可能性，且將分析三星模式所面臨之主要挑戰及課題，並提出建議以作為結論。亦即，作者將提出三星為了更進一步躋身超一流企業，三星模式，尤其是三星式矛盾經營策略應該以何種型態加以進化的意見。此外，本書結尾也將提出三星模式值得台灣企業等國外廠商學習之處。
基於本書的主要內容所提出的三星模式體系圖如第36頁所示。本書將以此三星模式體系圖為主軸所進行的深度分析內容作為撰述方法。
