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個案1：巧麗化妝品有限公司：雅緻產品部門
一家國際化妝品公司的部門經理，在面對所遞送出去的備忘錄，竟不被理會時，該要如何解決這個問題。這位經理寫了一份備忘錄給生產部門的副總裁，並希望能獲得生產部門的回應，而希望藉此能夠讓行銷與生產部門間，建立起良好的溝通管道。然而，距離下次生產與行銷部門聯合會議僅剩三天的時間，生產部門副總裁卻仍未對這位經理的備忘錄做出任何的回應。
個案2：威爾森燃料公司
位於凱瑟琳市的威爾森燃料公司，是多倫多馬瑟公司的一家子公司。這一天，威爾森的常務總經理伍得‧卡特調查完一起四十萬加崙液體化肥洩漏事故之後，回到他的辦公室。事故發生於1994年2月17日，星期五，在距離經凱瑟琳市18英哩的達爾豪西港倉儲集散站。伍德知道，政府有關部門很快就會針對此次事件，進行一連串的調查，而他現在必須立刻向母公司總裁格拉德‧哈德遜先生報告此事。
個案3：皇家信託：成功的合作夥伴
合夥協議是指公司的每一個人都是公司的合夥人，也都會關心組織的內部溝通與發展。這家銀行的總裁進行組織重整，並引進合夥概念，藉由此項措施，所有的員工都將成為某種類別的合夥人。每一個事業單位都需完成一份合夥協議書，然而，在提出合夥概念的一年後，仍有許多單位的協議書尚未完成。一份員工調查指出，幾乎所有的員工都支持這個合夥概念，但是有近半數的員工並沒有看到公司依此概念運作。
個案4：威靈頓保險公司
一位保險公司的企業公共事業部副總裁，必須準備提出下年度公司內部溝通計劃，而在此同時，公司正面臨一場「變革」－經由大規模的組織結構與文化上的改變，想要進一步提昇服務品質與獲利。溝通部門雖小，但是卻扮演著舉足輕重的角色，該部門並試著提出創新的方式，協助公司轉變為更加向下授權。在這個時間點上，必須以有限的資金，發展出溝通方案。這代表著必須排定出優先處理順序，而無法滿足員工的所有需求，在近期的一項員工態度調查中，顯示員工需求的訊息。
個案5：斯特靈藥品股份有限公司
公司的政府與企業事務副總裁，必須準備提交一份行動方案，概述公司該如何溝通工廠運作將全面停止。工廠停工將直接影響217名工會員工的生計。他知道由於以後的加拿大市場，將會由美國地區的工廠供貨，而工會、政客、以及公眾輿論，會把工廠關閉歸罪於自由貿易協定。而這樣的指控對公司的公眾形象，必然會造成相當大的負面影響。因此，為了維護公司的利益與市場佔有率，他必須要讓公眾瞭解，關閉工廠背後的真實原因。
個案6：用戶燃氣公司：液化天然氣廠
一家大型天然氣公司的管理階層，在考量如何減少阻力，才能順利建造天然氣儲存設備。建造液化天然氣儲存設備，是需要當地政府機關的同意，因此，他們希望能提高取得當地政府機關首肯的機會。然而，當地居民反對設立工廠的聲浪增強，管理階層在想，繼續推動耗費金錢的公共參與計劃是否還有意義。
個案7：美洲阿爾伯萊特與威爾遜磷酸鹽廠
美洲阿爾伯萊特與威爾遜公司，是一家磷酸鹽製造廠。他們的資料指出，在六○年代至七○年代，都市排放的磷酸鹽曾被認為對環境有重大的影響，然而，時至今日，這些問題都已獲解決。而羅伯洛斯公司所推出的「無磷」洗滌劑，則可能引起大眾與其他的競爭廠商，增加對這個問題的關注，也會讓大眾對磷酸鹽持有更為負向的觀感。他們正試著決定出行動方案，讓他們可以向大眾傳達有關磷酸鹽與其他替代品的近期相關訊息。
個案8：普羅維格分銷公司
該公司的董事長兼總經理，必須在如何面對媒體的問題上，迅速作出一些決策。這起因於該公司一則冒犯黑人社群的廣告，而該廣告引起反對種族主義者的怒火。同時，公司希望能夠發展一些計劃方案，以避免類似的事情再度發生。
個案9：諾倫達：環保問題溝通(A)
高階經理聚集在一起，反省一項失敗的合資計劃，該計劃是與澳洲公司合作，準備建造最先進的紙漿加工廠。然而，環境保護團體的批評與各種外力的影響下，讓公司在花了一千兩百萬美元後，不得不斷然抽身。
個案10：英韋爾萊特金融集團
加拿大一家大型金融機構派出的經理人小組，面臨著接手管理外國銀行的挑戰，這是一家墨西哥銀行，而總公司近期取得該銀行的經營管理權。當著手重組銀行的管理階層時，經理們必須面對語言障礙和文化差異等問題。另一份教學註記討論如何從一個跨文化的觀點，來使用這個個案。
個案11：彌垂姆公司與越南石油公司
合資集團中，兩家公司的財務部門主管，正在檢視合資集團的經費開支。整個合作計劃已經花了相當長的時間，而且所費不貲，他們開始懷疑合資案是否有成功的可能。該如何做才能增加成功的可能性？是否應該考慮增加合作伙伴？或者，與其他競爭者合作？
個案12：英特爾在中國
資本額近十億的半導體製造公司中，一位新任的部門經理，必須更深入檢視該部門內的組織或溝通問題。該經理的一項決定，讓某位員工產生相當強烈的情緒反應，造成部門內的潛在衝突。這位經理也受到跨文化問題的影響，雖然他是在中國出生，但卻是在西方受教育，同時，在西方也有相當長的工作經歷，因此，他的員工把他視為外國人。這位經理也必須審視這位員工的行為，會不會是受到組織文化的影響。
個案13：上海阿爾發傳動系統公司
上海阿爾發傳動系統股份有限公司(上海阿爾發)，為一家合資公司，是由美國依利諾州的阿爾發傳動系統公司(一家傳動產品的大型製造商)，與凱立機械系統公司(是中國機器腳踏車與摩托車傳動裝置的大型製造商之一)所設立，該合資公司投資數百萬的工廠整修費用，希望因此能獲得一份重要的合約。上海阿爾發的總經理做出了一項決定，在下一輪的協商會議中，如果沒有重大的進展，就要切斷與三宇機器腳踏車製造公司之間的合作關係。三宇公司是中國一家大型的機器腳踏車製造商，而上海阿爾發希望三宇能成為公司最大的下游合作廠商。決策是以上海阿爾發高階經理的觀點、策略、及基本立場為主，而會受到協商過程所影響，特別是他們的溝通模式，也會受到其各自的經驗與文化所影響。
個案14：耐吉公司：一項有效公關策略的發展
大概在十年前，就有媒體開始宣稱，在中國和印尼地區，合作生產耐吉公司產品的工廠裡，雇主脅迫員工在低薪且惡劣的工作環境下超時工作，並且放縱管理人員使用肢體和言語暴力。這篇文章成為日後媒體造勢的根源，也造成公司公共關係的夢魘。亞洲金融風暴和本國市場的強烈競爭下，讓耐吉的盈餘與市場佔有率下跌。雖然不能證明耐吉的市場佔有率下跌、股價下滑，與消費者對耐吉的負面觀感有關，但是可以確定的是，在這個競爭激烈的產業中，對於一家極欲穩固全球領導品牌地位的公司而言，消費者的負面觀感肯定是沒有任何的助益。從一個縱貫的歷史角度，回顧耐吉所受到的負面批評，與耐吉高階經理人的觀點，用以說明適時建立有效的公共關係活動，其重要性為何，以及有那些重要因素。
