第一章 運作軌跡：選擇這個或那個
日常生活中，我們經常都在「質感」與「便利性」之間做取捨，像是：選擇不去球場看球賽，而在家裡看電視；用打電話代替碰面；在麥當勞吃速食，取代在高級餐廳用餐；或者是購買價值三百美元的名牌防噪型耳機，取代隨機附贈的平價耳機。同樣的情形也出現在一般企業、非營利機構及公家機關的購買決策中。在商場上，這些取捨的運作也就是許多企業成敗的關鍵，即所謂的「質感和便利的交換」（fidelity swap）。
五個關鍵概念
「質感和便利的交換」其運作自人類有商業活動開始，就一直進行著。近代科技的進步，加速了整個過程的進行。
「質感和便利的交換」背後有五個關鍵概念：
●概念一：質感（fidelity）vs.便利性（convenience）。「質感」指的是使用某產品或服務的總體經驗。例如在搖滾演唱會現場，音質其實未必比得上在家播放 CD 唱片；但是除了音質之外，演唱會現場有許多東西都和音質同等重要，包括親眼見到樂團、燈光和音效、周圍的觀眾，甚至演唱會之後可以和親友談論曾經去過哪場演唱會、親眼見到「誰人樂團」（The Who）或「酷玩樂團」（Coldplay）等，都是質感的構成要素。
「便利性」則是指得到某產品或服務的難易程度，這包括產品是否立即可得、是否容易使用以及價格多少。如果一項產品價格愈低，自然代表它的便利性愈高，因為較低的價錢使得更多人容易取得這項產品。以音樂為例，從蘋果電腦的 iTunes 下載音樂是極為便利的。使用者可以隨時取用、使用簡易，價格也平易近人。另一方面，它的質感卻是偏低的，因為下載的音樂品質通常只有雷射唱片音樂品質的十分之一。
消費者無時無刻都在「質感」和「便利性」之間做取捨。U2 樂團的演唱會或許非常不便利，但你偶爾還是會選擇去現場觀賞音樂會，因為實地置身於演唱會中的經驗是無法以別的方式複製的。當然，大多多數的時候，我們還是會選擇高便利、低質感的經驗，像是用口袋裡的 MP3 來聆聽 U2 樂團的歌曲。
當然，「質感」和「便利性」的取捨並不是靜態不動的，相反的，它會隨著當時狀況而改變，有時甚至在分秒間都有變動。同時也會隨著個人客觀條件的不同而改變，例如可用收入的多寡、時間充裕與否或不同年齡層等，每個人都會做出不同的取捨。
●概念二：科技效應（the tech effect）。科技一直不斷改善「質感」和「便利性」的界限。今天被認為是最高質感的產品或服務，可能很快就被科技進步所帶來的更高質感產品或服務所取代。便利性也一樣。這些界限會隨著時間而改變。「質感和便利的交換」是會不停變動的。
●概念三：質感大肚（the fidelity belly）。如果一項產品或服務既無法歸類於「高質感」、也不能歸類於「超便利」的話，就很可能淪入顧客經驗中的三不管地帶，我稱之為「質感大肚」。這是一塊充滿冷漠的區域。沒有人會為了一項質感普普或者只是還算便利的產品或服務而感到興奮。這其實也是電影產業正面臨的問題，音樂唱片的銷售也受到同一問題影響。新科技不斷擴展「質感」和「便利性」範圍的同時，也不斷在延展「質感大肚」的涵蓋範圍。這日益變大的肚皮漸漸吞噬那些沒有隨著新科技腳步而成長的產品。
●概念四：質感幻影（the fidelity mirage）。雖然許多企業仍認為，同時做到「超高質感」與「便利」是一個可達成的目標，事實上卻似乎不太可能。這目標看起來很誘人；有些企業相信他們可以做到，而且一旦到達終點就可以坐享成功的天堂。但事實是，曾經如此嘗試的企業或產品，最後多數落得浪費資源和時間而失敗的下場。全球最大連鎖咖啡店星巴克和美國皮件精品品牌 Coach，都是曾經嘗試而失敗的例子。
●概念五：「超高質感」或「超級便利」（super-fidelity or super-convenience）。這是給贏家的定義。絕大多數成功的產品要不是落在超高質感軸線的最遠端，就是在超級便利軸線的最遠端。蘋果電腦公司將它的新一代智慧手機 iPhone 定位為超高質感的尖端產品，結果就算它價格不菲、數量有限，仍然一上市就席捲市場、造成熱銷。沃爾瑪超市（Wal-mart）用最低價買到日常用品的行銷策略，穩占全球最大零售商巨頭的寶座，成為超級便利類別的贏家。沃爾瑪超市的商品質感並不好，價格昂貴的 iPhone 也十分不便利，但這些都無關緊要。成為贏家的基本法則就是想辦法登上某一軸線的最頂端。
以下是另兩個重要的因素：
●因素一：社會觸媒（social accelerants）。社群連結以及自我身分識別，對我們來說是極其重要的。在「質感」或「便利性」都相同的條件下，只要能增加社會層面的附加價值，就可能改變一項產品或服務的前景。這也就是為什麼青少年願意花三塊美元購買手機鈴聲，卻不願意付九毛錢來使用 iTunes 下載整首歌曲。在 iPod 上播放的歌曲只能讓使用者獨享，沒有太大的社會附加價值；而手機鈴聲則向全世界宣告你的音樂品味，因此有很大的社會附加價值。這類的社會層面條件可以為任何產品提升質感。
● 因素二：「震撼彈」似的一刻（wrecking-ball moments）。每隔一段時間就會有新的產品或服務出現，衝擊某種產業，繼而創造出一個全新的產業，重新調整人們在質感與便利性間做的取捨。舉例來說，當數位相機出現時，它同時介入了傳統底片以及數位影像市場的戰局。到了二十一世紀，數位相機已經徹底打亂了底片相機的市場，創造出一個全新的戰場。數位相機全面占領了高階（高質感）和低階（高便利性）兩端的市場，底片相機則被質感大肚所吞噬，既無法提供「超高質感」，也無法提供「超級便利性」來作為競爭籌碼。
「質感」與「便利性」的取捨給了我們一個全新的觀察工具，用以解析商業、甚至是生命中的其它面向。如果將這取捨的情形畫成圖表就能更清楚理解了。
一個擁有極高質感的產品或服務很可能無法提供高便利性。不過，這不是問題。消費者通常願意為了獲得高質感的享受，而不在意其不便利性的服務。同樣的道理，一個非常便利的產品或服務並不需要有多高的質感成分在裡面。事實上，最成功的產品通常不是具有高便利度與低質感的特性，就是具有高質感與低便利度的特性。
具有中等質感和中等便利特性的產品或服務，最後會淪入質感大肚的範圍，品牌印象逐漸從消費者的心中模糊淡出。
下頁圖表右上方所標示的是質感幻影。之後，我會再進一步說明為什麼追求這個幻影是徒勞無功的。「質感」與「便利性」取捨的動能就像《星際爭霸戰》影集裡的隱形拖曳光束，會將任何嘗試追求質感幻影的企業拖進質感大肚之中。
兩條軸線遠端的箭頭代表的是科技效應。新科技不斷地將質感與便利性的邊際往外擴展。任何無法隨之進化的產品或服務則逐漸落後，最後落入質感大肚的範圍。
案例一：書店
「質感和便利的交換」模型是如何給予產品或企業新的啟示呢？讓我們來檢視一下購買書籍的各種方式。
最能提供超高質感書籍購買經驗的，莫過於一些風格獨特並且經營有道、赫赫有名的獨立書店，例如美國科羅拉多州丹佛市（Dever）的破爛封面書店（Tattered Cover）、華盛頓特區的 Kramerbooks 複合式書店或伊利諾州溫尼卡（Winnetka）的 The Book Stall 書店。這些都是能夠吸引顧客專程一訪的書店，它們不僅僅是書店，而是一種具有社會地位價值的標的。當你說去破爛封面書店買了一本書的同時，也傳達了一些關於你的地位和品味的訊息。所以，雖然大型連鎖書店強勢壓境，這些有特色的獨立書店仍能靠著它們質感上的優勢而不為所動。
而在「便利性」這一端的佼佼者則是美國最大網路電子商務公司亞馬遜公司。亞馬遜的網路書店從查詢書籍資訊、下單購買、一直到收到物品的過程都在彈指之間，你只需安坐家中即可完成。亞馬遜提供的讀者評價欄、下單一指鍵、超低折扣價和免運費服務，都造就了它成為網路書店的龍頭老大。亞馬遜網路書店是以提供超高便利性服務而成功的贏家。
那麼其他販賣書籍的商家又在這質感與便利性的量表上各自有怎樣的定位呢？雖然沃爾瑪超市仍不若亞馬遜網路書店便利，因為你還是得開車去它的實體店面，但它仍是偏向「便利性」那邊的。美國最大傳統連鎖書店邦諾（Barnes & Noble）或是博德斯（Borders） 旗艦店等則是落在「質感」這邊。雖然它們因為是連鎖企業，較缺乏獨特的風格，整體質感仍無法與破爛封面書店匹敵，但無論如何，這樣的連鎖書店還是提供了不錯的購書經驗。
相較之下，一些規模較小、較不知名的獨立書店則在慢慢凋零，部分原因是它們漸漸走進了質感大肚的範圍。它們沒有像亞馬遜網路書店或大型連鎖書店的多樣選擇；也不能提供足夠的社會價值氛圍，來吸引足夠的顧客群；更沒有足夠的便利性來和亞馬遜網路書店或沃爾瑪超市競爭。少數顧客願意為了一個超高質感的產品而捨棄便利性的服務。其餘更廣大的顧客群則會願意捨棄一個高質感的產品，而選擇高便利性的服務。任何落在質感大肚中的產品或服務，就很難受到顧客的青睞了。
案例二：電視運動賽事轉播
另一個有關「質感和便利的交換」的例子是：觀賞電視轉播的運動賽事。
美國市場中擁有最高質感的電視運動轉播是國家美式足球聯盟（NFL）。它的電視轉播製作已經到了絕妙的境界：長鏡頭大特寫、專業又雋永的賽事解析、立即重播關鍵動作等，都讓這場賽事的電視轉播比現場觀賞更加精采。在電視上收看國家美式足球聯盟決賽的轉播，也同時具有一種棒球、籃球、甚至是任何其他運動都望塵莫及的社會附加價值。球迷們會特意空出時間聚在一起收看這場年中最重要的球賽，到了週一，同事會聚集討論，這都歸功於國家美式足球聯盟在製作電視轉播賽事上的超高質感水準。而足球運動在電視上的成功也已無庸置疑。
另一方面，占據「便利性」軸線的遠端則是娛樂與體育節目電視網（ESPN）。這個頻道二十四小時不停播放各種運動節目，範圍包括賽事追蹤、運動要聞、甚至像是摩托車越野賽或釣鱸魚競賽這樣的冷門運動。ESPN體育頻道的節目質感並不高，打開頻道很可能看到一些千奇百怪的體育節目，而且收看這個頻道也沒有什麼社會附加價值。但如果你只是想過過運動節目癮頭的話，這個頻道就極端便利了。只消輕鬆按按電視遙控器，它隨時都有體育節目可看。
相較之下，國家冰上曲棍球聯盟在美國則一直無法得到像樣的評價，那是因為國家冰上曲棍球聯盟落在質感大肚的範圍。國家冰上曲棍球聯盟不是一項高質感的電視運動項目。冰球體積太小，不管是在家中或酒吧裡的電視都很難看得清楚。球員的動作和速度太快，攝影機很難抓得到清晰的鏡頭，而且節目製作品質也偏低。因為冰球不是一項吸引大資金的運動，預算不高的有線電視台不會花大錢在節目製作品質上，於是造成評價低落。
在美國，國家冰上曲棍球聯盟球賽的社會附加價值，遠低於國家美式足球聯盟的球賽，它不是一項人們會在茶水間聚集討論的運動。國家冰上曲棍球聯盟的球賽也並不便利，在許多地區都只有一些沒沒無名的頻道在轉播這項運動，而且在一些本身沒有代表隊出賽的城市，甚至沒有任何頻道會轉播這場賽事。觀看國家冰上曲棍球聯盟球賽是有點費事的，因此，球賽的電視轉播和其他的主流運動比起來，質感並不好、也不便利。（稍後我會再探討國家冰上曲棍球聯盟可以如何運用質感與便利性的替換來增加觀眾群。）
這個觀察方式適用於所有產業或市場區隔，但是這也帶出一項挑戰。企業必須先決定自己想要在哪一個市場中競爭。假設你是國家冰上曲棍球聯盟的負責人，你想要吸引哪些觀眾？是要在體育節目的類別中競爭，努力吸引那些本來會收看籃球賽或職業撲克大賽的觀眾目光？還是只打算爭取冰上曲棍球運動死硬派球迷的支持，而不在意那些只是把觀賞體育節目當作休閒活動的一般體育迷？一旦國家冰上曲棍球聯盟決定了它的目標觀眾群，自然會直接影響到它對於「質感」和「便利性」取捨的決策。
案例三：IBM 的產品定位
數十年來，許多企業都審慎地探討本身產品或服務的定位。一九五二年，美國司法部官員以違反「反托拉斯法」起訴了IBM。那個年代的自動計算機（punch-card machine）地位是類似今日電腦的地位。政府認為IBM公司獨霸了整個電子計算機的市場。而當時的IBM公司執行長華生（Thomas Watson）則在應訊時展示了一張圖表，提出了完全相反的見解。圖表是將整個商務計算產業用一個金字塔來表示，由上而下共分為三層：最底層是「鉛筆和帳簿」，中層是「計算機、過帳機和銀行櫃員機」，金字塔頂端最小的部分才是「自動計算機」。
在政府眼中，IBM公司是一家壟斷市場的企業，但從華生的角度來看，IBM公司的產品只不過占了全美會計產業的一六％。如果只看自動計算機的區段，那麼IBM公司的確是壟斷了市場；此區段中消費者根本無從做質感與便利性的取捨，因為它的產品是市場上唯一的選擇。但是如果將眼光放大到整個會計產業，那麼消費者其實可以選擇低質感與高便利性的計算機來代替IBM公司的高質感自動計算機。
以商業「區段」的角度來思考事情十分發人深省，這能夠幫助企業管理者釐清自己企業的定位、真正的競爭對手，以及消費者可能做何種質感與便利性替換。
案例四：人力資源機構
我曾為《今日美國》寫過一個關於「質感」與「便利性」的專欄。這個專欄結束之後幾個月，我收到一封寄自史蒂文斯（Daniel Stevens）的電郵。史蒂文斯是北卡羅萊納州州政府職業復健處華盛頓分處的負責人，這個處所主要幫助身心障礙者尋找本地的工作。這差事並不容易。但我所描述有關於「質感和便利性」之間存在的微妙張力，給了史蒂文斯一些如何更有效幫求職者找到工作的靈感。
「打溫情牌沒有效，」我打電話回覆史蒂文斯的時候，他這樣告訴我。「我正在訓練一些職員。非常仔細地教他們如何回答雇主可能提出的問題，如何向雇主說明雇用身心障礙者作為員工的好處。一直以來，我們都是偏向用推銷的方式。重點是，絕不能主動問雇主想找什麼樣的員工，因為他們通常會描繪出一個超理想員工。」史蒂文斯的處所通常沒有辦法提供所謂的「理想員工」人選，然而當他轉換成從質感與便利性的角度來思考時，他告訴我：「我突然看到了理想與真實、質感與便利這兩個平行的對比。」
「理想」的員工是高質感的員工。但是理想員工十分難找（不便利）。尋找理想員工通常需要非常多的時間和精力去找尋和面談，同時也需要支付較多薪資。而「真實」的員工則是一個馬上可以開始工作的人。這個人或許並不符合雇主所有的錄取高標，但在公司十萬火急需要有人遞補職缺時，能馬上找到一個條件「尚可」的人選，這樣的便利性也是管理者所歡迎的。這讓史蒂文斯想起了專業人力資源管理公司（Employment Management Professionals）的山度士（Bill Santos）說過的話。「山度士說過，關鍵在於對的時間點。」史蒂文斯說，「當一個洗碗工剛好辭職時，管理者會想要立刻找到遞補的洗碗工。這與便利性息息相關。」
雖然史蒂文斯話說得很小心，以避免說出身心障礙的求職者不能成為高質感員工這樣的話，但事實是，大多數的雇主的確不認為身心障礙者是高質感員工。史蒂文斯的機構所出售的產品（身心障礙的求職者）是一般顧客（企業管理者）認為品質較低的產品。而這機構卻沒有專注於強調雇用這些求職者所帶來的便利性。如此一來，史蒂文斯的顧客也沒能注意到便利性這一面。結果是，這些身心障礙的求職者落入了質感大肚。他們既不被當成高質感員工，高便利性的優勢也被忽略；這樣的員工很難挑起管理者雇用的熱情。
史蒂文斯決定改變策略。他鼓勵職員向雇主強調在此雇請員工的便利性。假如政府職業復健處能成功塑造出像是「隨時提供條件不錯的員工，立即報到開工」這種高便利人力資源機構的形象，應該會比原本既不特別便利、也不特別高質感的形象，更能成功地為求職者找到工作。
二○○八年夏天，我聯絡史蒂文斯向他詢問新策略的後續情況。他在電郵中說道：「一年前我們先挑選了幾個辦事處來執行新策略。當我們比較這一年前後的統計數字時，發現這幾個辦事處的派遣成功率都較高。過去四至六個月之中，較高的派遣成功率也增加了正式雇用的案例。」
案例五：搖滾樂團
質感與便利性取捨的原則，在人力資源產業也能成功運用。接下來的另一個質感與便利性原則運用實例，則和史蒂文斯的求職辦事處的案例完全不同：美國搖滾教父奧斯朋（Ozzy Osbourne）的抉擇。
奧斯朋成長於英國伯明罕的亞斯頓區（Aston area of Birmingham, England），和他的吉他手好友愛奧米（Tony Iommi）組了樂團。原本他們打算將樂團取名為「Polka Tulk」；幾經考慮後定名為「黑色安息日樂團」（Black Sabbath）。這個樂團在一九七○年代早期推出了許多暢銷金曲。到了一九七九年，奧斯朋因為毒品濫用問題而被逐出黑色安息日樂團；接下來他重新展開個人表演的歌唱事業。二○○○年代來臨，奧斯朋選擇以家庭實境秀的方式將自己重新介紹給新一代觀眾，在那段期間，他推出名為「奧茲音樂節」（Ozzfest）的演唱會活動。奧茲音樂節剛好趕在線上音樂下載開始打擊唱片銷售之前推出；搖滾樂迷無不為之風靡，受歡迎的程度逐年攀升。奧茲音樂節累積了超過一億美元的票房。二○○六年的奧茲音樂節入場票價是一百二十五美元，而且是場場爆滿。
二○○七年初，奧斯朋決定將這個極受歡迎的音樂會改成免費入場，並改名為「自由音樂節」（FreeFest）。奧斯朋說，演唱會票價實在太貴了。所以奧茲音樂節用免費的音樂會來回饋樂迷。奧茲音樂節也不再付酬勞給演出團體，他給樂團的理由是：在數千名觀眾面前表演的機會不可多得，而且這些觀眾極有可能在聽過之後變成歌迷，踴躍地購買樂團的唱片。奧斯朋忽略了非常重要的一點：年輕的奧音樂節樂迷早已沒有購買唱片的習慣；他們幾乎都從一些免費檔案分享的網站上下載音樂，來灌滿他們的 iPod。
換句話說，奧斯朋把「質感和便利的交換」模型完全弄反了。消費者會因為超高質感或超高便利性的表演而感到興奮。在音樂界，一個盛大、熱鬧滾滾、充滿一流表演者的音樂盛會，就是高質感軸線的最頂端。歌迷們樂意掏出一百二十五美元去參與一場演唱會。一般說來，現場音樂會即代表「超高質感」，因為演唱會經驗是無法以其他方式複製的；再者，它也有很高的社會附加價值。美國鄉村搖滾老牌傳奇歌手巴菲（Jimmy Buffett）很早就悟出這個道理。
他在二○○七年巡迴演唱了二十五場，平均每場票價為一百三十六美元，總收入高達三千五百六十萬美元，比二○○六年提高了三四％。巴菲的歌迷們很可能許多年沒有買過他的一張專輯，但是他們都熱烈參與他的演唱會、戴上鸚鵡帽、盡情地參與所有派對活動，把場面搞得活像美國本土暢銷A片《美女也瘋狂之更年期版》（Girls Gone Wild : Menopause Edition）似的狂歡派對。
簡而言之，奧斯朋原本的奧茲音樂節是一個超高質感的賺錢模型，他卻糊里糊塗地拿去換了一個卡在質感大肚正中間的模式。二○○七年舉辦的第一屆自由音樂節還算成功，仍有數千樂迷前往參加，一流的搖滾樂團也仍願意共襄盛舉。但這些樂團很快發現，觀眾並沒有因此而爭相購買他們的專輯；他們發現，在自由音樂會中演出實在不算是一個聰明的商業決定。在自由音樂節中免費演出的樂團漸漸變成那些沒沒無名、希望藉此抓住些許搖滾樂迷的樂團。而隨著自由音樂節的聲勢下滑、參與演出的團體質感降低，即便免收門票，參與的歌迷也會愈來愈少。
