搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術
明明想出了好點子，卻無法得到主管認可，大家是否有過這樣的經驗呢？
因為說話方式出了問題，對方聽了心情不美麗。
向上頭回覆的時機不佳，導致業務無限期延宕。
這些都是因為不知該如何、或是講些什麼，才能讓主管點頭答應，而出現的狀況。因此，突破關鍵在於先了解「主管到底在做什麼」，以及找出「主管聽了之後會忍不住想點頭」的說服要點。
這麼一來，不但能早點獲得主管的同意，工作也能順利、快速地開展，而過去那些白白浪費、不斷撞牆的勞力和時間，也能充分運用在其他業務上。
主管身為管理階級，掌握著整個部門的目標及預算，每天都被數字追著跑。儘管見到部屬認真工作值得欣慰，但如果你的提案及活動無法帶來績效，他也不見得會全然同意。此外，主管除了管理你之外，也同時管理其他部屬；底下的人越多，所需花費的心神也就更多。因此，即使主管眼見某部屬很努力，想請他吃頓飯作為犒賞，也容易糾結於：「萬一被其他人抗議我偏心，那就麻煩了。」而不敢輕易行動。再者，主管的上頭還有更大的主管，儘管他也想放手一搏，但仍需要察言觀色，考量上面的人能否接受，最後往往只能採取保守的做法。
於是，從對方的立場來看，管理階層的工作不但繁忙，責任更是重大。最重要的是，他也和你一樣，被夾在部屬和主管之間。
就某種層面來講，主管或態度保守，當然也不容易接受你的提案。大家聽過馬斯洛的需求層次理論嗎（即需求金字塔）？幾乎每個人都是根據馬斯洛的需求金字塔來做出決策。當位於下層的需求得到滿足後，人們就會開始追求更上一層的需求。
大家不妨將這套需求理論的金字塔圖，套用在主管的心理狀態上。當部屬提出的尚無前例的提案，若能順利進行，就能滿足（由上至下）第二層的「尊重需求」。但換個角度想，主管同時背負著主管的壓力及調整預算的問題，因此如果失敗了，就會影響到倒數第二層追求安穩的「安全需求」。值得注意的是，若上層與下層的需求同時受到動搖，人們通常會選擇先保全下層的需求。
因此，當你辛辛苦苦想出來的提案，遭到主管冷處理時，其實也沒什麼好意外的。如果你想讓提案成功，今後請設法將主管擔心降到最低、讓他放心，他就會對你放手，准許你採取行動的機率也會變高。
想到好點子時，你會……
NG：「報告總經理，請看我這次的提案！我有信心一定可以創造極高業績……。」（什麼都不準備就向主管提案。）
OK：「報告總經理，我重新讀過上一季的營收報表，考量到目前銷量低迷，我提出了這次的方案……。」（先想想主管可能擔心的點在哪裡。）
這樣請求，主管不禁點頭：預想對方的痛點在哪裡
現在各位已經了解主管的工作有多忙碌，背負了多少顧憂和壓力了吧？那麼，想讓公務繁忙的主管聽取你的意見、同意你的要求，該如何採取行動呢？
假設大家想和本節開頭漫畫中的阿丸一樣，向主管提出「想多學點英文充實自己，因此希望每週三可以準時下班」的要求。首先，你得先找出主管有哪些憂慮，準確地抓出他的痛點。
試想：若你已是工作上的老鳥，長久以來也不排斥加班（當然是在沒有留下任何超時工作紀錄的情況下），某天卻突然向主管提出：「我以後每個星期三一定要準時下班！」這時對方會產生哪些顧慮？
咦？那如果你下班之後店裡突然發生狀況時，該怎麼處理？
這麼一來，不就沒人能處理那些問題了？因為只有你懂呀！
這樣我得另外找可以值週三晚班的人了！講到這個，目前店內的班表都是怎麼排的啊……不對！我早就把這些事情全權交給阿丸處理了，我根本搞不清楚啊！
上述的問題與不安，都會瞬間在主管的腦中一閃而過。
主管一定在心中盤算：「工作以外的時間，的確不該要求員工處理公事。但如果大家都這樣主張個人權利的話，那許多灰色地帶的業務就沒人能管了……。」
更棘手的是，如果你又是公司裡不可或缺的主要戰力。主管可能還會這樣想：「如果同意讓他每週三都不用加班，萬一其他員工也提出同樣的要求怎麼辦？」
在這種情況之下，主管當然不會輕易點頭答應。
此時該如何是好？其實很簡單，先為主管設想他的顧慮和痛點為何即可。
大家若試著站在主管的立場，應該就能想出好幾個「當我不離開工作崗位，主管會有何種的顧慮」。例如「沒有其他可代理的人，主管會很傷腦筋」、「如果突然發生只有我能處理的狀況時，主管不就束手無策了嗎？」等。
接著，再搶先一步替他找出解決方法，例如事先委託同事或部屬，請他們在你不在時代為處理，得到同意後，再向主管提出請託即可。你可以這樣說：「從下週起每個星期三我想準時下班去上英文課，所以可能沒辦法加班，但我已和小堂商量好了，這段時間她可以代我的班，所以不用擔心。另外，關於○○方面的問題，她也非常清楚，萬一有什麼狀況，即使我不在，應該也不會帶給客人困擾。另外，工讀生A和B週三也能排晚班，可以由他們來協助小堂。」
只要像這樣先準備好替代方案，主管就找不到反對的理由了。上頭會爽快同意你的請求，他也不需擔心工作上的問題沒人照料，雙方都能得到好處，豈不是皆大歡喜嗎？再替各位複習一次，工作上有任何請求時：
1. 設想對方的擔憂為何，找出他的痛點。
2. 找出替代方案，解決對方的顧慮。
尤其在向主管拜託事情時，別忘了先完成這兩個步驟。
告知自己無法加班必須準時回家時……
NG：「總經理，我以後每週三都必須準時下班，話說回來，這本來就是我的權利。」
OK：「總經理，我已經找了○○代班，日後請容許我每週三先走一步。」
如何將工作委託其他同事？像街頭藝人般主動攬客
阿丸成功地將陳列的工作委託給同事，但受委託的小堂，臉上卻盡是不滿。這是因為阿丸的委託方式出了問題嗎？
阿丸將企畫、準備、下單……等九成的工作獨自攬下，只在最後關頭指使別人「這個你做」、「那個你做」、「照著這個指示去做就好」，有的主管甚至只丟給對方一本指導手冊——這種做法是無法讓他人信服的。
在這種情況下，因為受委託者對這項工作不感興趣，所以表現得「這件事與我無關」，你一個口令，他才一個動作，甚至還做得更少，超級無敵被動！
大家不妨設想一下，一個在街頭演唱時你就開始支持的歌手，日後終於成名時，你也會像「自己認識的人，終於闖出一番事業」那般替他高興吧？和那些只紅過一首歌的一片新人（只出過一張專輯就消失於歌壇）相比，你對這個歌手的認識度和親近感都來得更高一些。
工作也是如此。從一開始就讓對方參與，他就不會覺得自己是在「幫某人完成交辦的工作」，而是「完成我們共同的任務」。
像這樣把別人交辦的工作，也當成自己的任務一般投入的思維，稱為「當事人意識」（ownership）。根據美國社會學家艾倫．南格（Ellen J. Langer）的研究實驗顯示，當事人意識的有無，會讓人的士氣產生五倍的差距。
以書店打工為例，若只是「確實執行收銀機結帳任務」、「把書籍上架的工作做好」，都稱不上是懷著當事人意識在工作，只不過是「做別人交辦給我的事」而已。
「怎麼樣才能提高營業額？」、「怎麼做才能引起哪群客人的興趣？」像這樣把自己當成書店老闆一般，認真思考並採取行動，才能稱得上是懷著當事人意識在工作（順帶一提，當事人意識的英文ownership，直譯為「主事者思維」）。
遺憾的是，人對於沒興趣的事，絕對不會積極採取行動。因此，當你想要說動這個人時，就要從「街頭演唱」的階段起，和站在「觀眾區」的同事產生互動、巧妙地拋出問題，像是「你覺得這個主意如何？」、「你覺得怎麼做會更好？」
從一開始就讓對方參與，那些「我的意見」就會變成「團隊的意見」，身為團隊成員，士氣自然會大大提升。這麼一來，就能建立起對雙方而言都有好處的雙贏關係。這一招真的超級好用！學會之後，包準能讓同事樂意為你動起來。
有工作想請同事幫忙時……
NG：「喂！這個幫我做一下；還有上次問你的那個，弄好了嗎？」
OK：「我目前有這樣的構想，記得你先前對這個領域頗有研究，我們可以一起討論看看嗎？」
糾正時的要點：一次最多糾正一件事
部屬因為工作經驗少，出包也是在所難免，重要的是從失敗中學習。但部屬在工作上若出現太誇張的行為，或有做事不周到之處，領導者就必須給予指正。
然而，如果只是稍微提醒一下，對方就用哭哭啼啼、鬧脾氣、搞辭職等方式回應的話，領導者也會很傷腦筋。從主管的立場來看，我們的目標應該是「讓部屬們確實地提供適當的服務，並把犯錯率降到最低」，而非「提書改善要求、把該做的事交代給部屬」就好。如果簡單改變用詞、換個說法，就能讓對方為你動起的話，何樂而不為？這時就得把你的指令，調整成部屬能夠接受的語言。
在本節的開頭漫畫中，阿丸一次糾正了部屬好幾件事，這種做法不太好，比較理想的方式是：一次只能提出一項建言。部屬通常都比較年輕，往往需要一些時間，才會慢慢發現：「身邊有人能點出自己的缺失，是十分寶貴的事。」但光是被指出一項錯誤，對他們而言就已經是天崩地裂的大大事了；若你還一次糾正兩、三件事，絕對會超過他們的負荷。
更可怕的是，如果你還翻舊帳地說出：「我記得先前你也犯過同樣的錯，怎麼還沒改過來？」就會害得自己變成「嘮叨又愛找麻煩的討厭鬼」，而不是「提供建言的前輩」，這只會讓部屬對你的評價一落千丈。
NG：「我看你老是犯錯，拜託你注意一點。」
OK：「你上次幫我做的估價單上好像有錯喔……如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很可惜。」
「老是」是聽起來極度刺耳的用詞。即使你的口氣很輕鬆，但對方若很在意這兩個字，就會把自己過去明明表現得還不錯的任務都懷疑進去：「是不是這樣做也不對？」、「是不是那裡也沒做好……」最後造成自信大減。這種時候，向部屬具體指出哪裡不好，結果會造成什麼樣的困擾，才是有效的做法。
NG：「希望你能確實遵守提交期限。」
OK：「我希望大家能在八號的下午五點前提交這份報告。如果可能晚交的話，請至少提前一天向我報告。」
「確實遵守」看似中性安全，但其實也會因個性或生長環境的不同，而產生各種見解。有的人會在前一天提交，也有的人會覺得，在隔天上午以前應該都算是勉強趕上。如果你不想讓部屬有這些理解上的差異，就要將「什麼、何時、哪裡、誰、如何、價格」等內容用確切的數字具體傳達，工作才能進行得更順利。
另外，曾經被糾正的人，會很在意自己是否確實改善了、還有沒有問題。如果糾正過的地方改正了，你得明確點出對方這次「表現很好、一次OK」的訊息。
以本節漫畫中的故事為例，若阿丸看到對方已經改正講話太快的習慣，就可以用視線接觸、比出OK手勢等方式，向對方傳達：「很好，對了！就是這樣子沒錯！」
這麼一來，不但一次就能讓對方明白，還會使他覺得：「我認真做事主管都有看到，那我一定要更努力！」進而對你產生信任感。
部屬犯錯時……
NG：「你怎麼老是犯同樣的錯？之前也是……還有上次也是……。」
OK：「如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很可惜。」
會議流程被打亂怎麼辦？擺平那些找碴的討厭鬼
即使確實掌握了會議目的，事前也做好了準備，擔任會議主席仍是一項艱困的任務。如果每個與會者都很通情達理，那就沒什麼好擔心的，但遺憾的是，在任何公司裡，都會摻雜了幾個老是讓會議無法順利進行的討厭鬼。以下就來教大家來幾種典型頭痛人物的應對方式。
愛插嘴的大聲公
當別人在討論時，有些人總是喜歡插嘴，放大音量地高談自己的意見或過去的豐功偉業。更可怕的是，當這種人登高一呼，就會把全員都給拖下水，不得不跟著往錯誤的方向前進……要對付大聲公，必須做好以下三項事前準備：
①死守住白板附近的位置。
②讓站在同一陣線的主管，坐在正對自己的座位上。
③讓大聲公坐在自己的隔壁。（刻意引導對方坐你旁邊，或乾脆在桌上準備名牌；你也可以在事先分發的資料上，寫上每個人的名字，這些都是誘導方式。）
先將議題用大字寫在白板上，這樣一來，可以讓大家一目了然地看見，討論是否偏離主題了。再者，正對面若坐著和自己意見相左的人，人就會在反對力量的影響下變得脆弱，因此坐在你對面的，必須是同一陣線的人（若是主管更好，你得到的支持會更大）。與此相反，讓敵對的一方坐在離自己半徑1.5公尺以內的座位，他們就難面對面地對提出反駁意見。
倘若對方仍持續出招，你還可以藉著地利之便，指著白板上的主題大聲說：「現在是在討論這個議題，關於你提出的問題，我們另外再找時間討論。」這時，別忘了以眼神示意一下同一陣線的主管，暗示他盡快出聲表示贊同。
散會後才意見一堆的事後諸葛
會議時從不發言，散會後才來說：「上次討論的那件事，我還是覺得應該這樣做比較好。」這種不識相的討厭鬼任何公司都有。
儘管面對這樣的意見，會讓人想在心裡大吼：「那你幹嘛不早說？」但這樣的人說穿了，也不過是害怕意見遭到駁回，而不敢在會議中提出。這種在個性上屬於明哲保身型的人，要他們馬上改變是不可能的。
你可以從下次的會議起，直接點名，要對方當場說出自己的意見。這類型的人儘管不敢自己舉手，但別人指名的話就OK。他們最常見的反應是：「既然大家都這樣推舉我了，那麼我就恭敬不如從命吧。」
話又說回來，如果你在會議上直接點名了，他們仍舊沒有發言的話，就等於是堵死了他們成為事後諸葛的可能。相信再怎麼愛在事後提出意見的人，都會因為這樣的關係而閉嘴（明明給過你機會了又不講，怪誰呢？）你也達到目的了。
批判先生／小姐
所謂批判先生／小姐，指的是老愛挑對方毛病，以為「討論＝批判」的討厭鬼。想讓這種人閉嘴的方法只有一個，那就是問他：「那你覺得怎麼做比較好？」試著讓他也加入討論。
大家要先認清，批判先生／小姐的目的純粹是找碴，根本懶得替你想對策或解決之道。他們如果回答你：「我哪知道？這又不是我要負責的工作。」你就可以順著對方的話：「那麼，現在並非討論這個問題的最佳時機，一直在這上頭打轉也很花時間，我們還是回到正題上吧。」藉此將談話主題轉回來。
會議是取得共識的場合，本來就該訂定目標與期限。如果因為頭痛人物找碴而延誤進度就虧大了。既然你已擔負主席重任，就得設法將眾人導向正確方向。
會議上出現擾亂流程的頭痛人物時……
NG：「這件事不是○○先生／小姐說的那樣，我的看法是……。」
OK：「目前討論的是這個主題，那件事晚點再說！」
